La importancia del Liderazgo

LA IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO.
¿Como consultor, por que es importante conocerlo?
Para empezar, me gustaría presentar algunas definiciones de liderazgo, que dan diferentes autores:
Según Bolívar (1997), es “una forma especial de influencia relativa a inducir a otros a cambiar voluntariamente sus preferencias (acciones, supuestos, creencias) en función de unas tareas o proyectos comunes…”.
Barriga (1983) en Mestre, Guil y Guillen (2000), lo define como “una relación de poder que focaliza la conducta de los miembros de un grupo, en un momento dado, manteniendo determinada estructura grupal y facilitando la consecución de los objetivos de grupo”.
Dubrin (2000) en Madrigal (2005) dice que “liderazgo es la influencia interpersonal orientada a lograr metas, y se alcanza a través de la comunicación”. Así mismo Gibson, Ivancevich y Donnelly (1994) en ibídem mencionan que el liderazgo es “el intento de emplear tipos de influencia no coercitivos para motivar a los individuos a lograr una meta”.
Como podemos ver los autores coinciden en que el liderazgo es la influencia del líder, de manera no coercitiva, hacia las personas a su alrededor, para que estos hagan lo que se les pide.
Entorno empresarial
Este se define como el marco externo que rodea a la empresa en el que desarrolla su actividad, es decir, el contexto en el que se desenvuelve cualesquiera que sea su giro. Actualmente se puede definir como cambiante, ya que por un lado la globalización lo afecta enormemente, así como a la economía y las interrelaciones de los mercados, esto genera aumentos en los niveles de competencia, que resultan beneficioso para los consumidores, dado que se mejora el producto o servicio en cuestión y su precio. También los cambios continuos de las condiciones del mercado afectan el entorno, ya que los clientes en la actualidad son más exigentes con los bienes que las empresas le ofrecen; también está el aspecto de la tecnología, el cual cambia y avanza día a día; las empresas tienen que adaptar estas nuevas tecnologías a sus procesos, ya que sin ellas es imposible competir en el mercado actual.
Según Madrigal (2005), una pregunta que se plantean los teóricos del liderazgo es ¿un líder nace o se hace? En caso de que la respuesta fuera que nacen, el éxito o el fracaso estaría ya predeterminado, no habría necesidad alguna de leer textos acerca del desarrollo de habilidades de liderazgo. Pero si la respuesta fuera que los líderes se hacen, cualquier individuo puede convertirse en uno.
En los primeros estudios de liderazgo partieron del supuesto de que los líderes nacen, no se hacen. Con esta teoría se pretendía identificar el conjunto de características distintivas que expliquen la eficacia del liderazgo. Se analizaron a líderes exitosos buscando rasgos comunes, tanto físicos o psicológicos, cualidades como altos niveles de energía, cierta apariencia, agresividad, independencia, poder de persuasión y dominio. Para Stogdill existen tres rasgos asociados a los líderes: inteligencia, estatura física y personalidad. Esta teoría fue predominante hasta mediados del siglo XX y al igual que la frenología, buscaba medidas estándares para clasificar a las personas de acuerdo a coincidencias tanto es su aspecto físico como en su personalidad. De acuerdo a Kantor (1967), “Los eventos psicológicos implican la participación de los organismos de manera total, y no solo de órganos o tejidos específicos”. A su vez Ribes (1990), dice “Las medidas morfológicas no poseen funcionalidad transituacional invariante, sino fluctúan con las condiciones locales de la situación y conforme a los requerimientos convencionales que el grupo social impone”. Esta teoría fue abandonada alrededor de 1950.
Un factor determinante que nos la pauta para poder ejerce un liderazgo basado en criterios, considerando aspectos fundamentales como la experiencia, conocimientos y habilidades.
Después de la teoría de rasgos, la del comportamiento (1940–1960) ocupó su lugar en los estudios. Esta teoría trata de explicar ya sea los estilos distintivos de los lideres eficaces de los ineficaces, o bien, definir la naturaleza de su labor. Principalmente se enfocaba en encontrar las acciones concretas del líder en el trabajo. También establecía que era posible enseñar a los administradores comportamientos de líder.
Esta teoría se encuentra basada en conductas, las cuales se pueden reforzar o extinguir y por ende enseñar a otros individuos, si es así, cualquier persona que se entrene en liderazgo puede llegar a ser un líder eficaz.
El liderazgo es tomado aquí como una conducta, la cual puede ser aprendida. Aquellas personas que tienen contacto con líderes efectivos pueden llegar a desarrollar un aprendizaje vicario de estas conductas. Tal es el caso de los hijos de dueños de empresas, los cuales al observar el trabajo de sus padre y llegado el momento de heredar la empresa continúan como líderes de esta. En México podemos mencionar el caso de la empresa de Televisa, en la cual se han presentado dos generaciones, Emilio Azcarraga Milmo y actualmente Emilio Azcarraga Jean.
La teoría de liderazgo basado en contingencia es creada por Fiedler (1967, 1978), trata de explicar el estilo adecuado de liderazgo con base en el líder, los seguidores y la situación. Aquí se destaca la importancia de factores situacionales, como la índole del trabajo realizado, el ambiente externo y las características de los seguidores. Sostiene la existencia de tres variables para lograr un liderazgo efectivo: las relaciones entre el líder y los seguidores, la estructura de tareas, el poder ejercido por el líder.
Las cualidades de un individuo y los elementos de la situación han de combinarse para lograr una eficiencia óptima de liderazgo.
La filosofía detrás de este modelo de liderazgo transaccional está basado en un intercambio de relaciones entre el líder y los subordinados y viceversa. El líder y cada subordinado determinan lo que cada uno espera del otro; este conjunto de expectativas resulta en comportamientos de ambos, los cuales están regulados por expectativas, negociaciones, y así sucesivamente. Esta transacción o intercambio, esta premiación contingente por buen desempeño, es lo que ha sido a menudo enfatizado como liderazgo efectivo. El líder transaccional afecta la motivación del seguidor por el intercambio de premios que pueden ser bonos de asistencia, puntualidad entre otros y por el establecimiento de una atmósfera en la cual hay una percepción de uniones más cercanas entre esfuerzos y resultados deseados.
Este tipo de liderazgo es bastante funcional, permite la comunicación entre el o los líderes y los empleados. Dentro de una tienda departamental ubicada en la ciudad de Hermosillo por mencionar a una organización el liderazgo que ejerce un gerente general y dos subgerentes de apoyo, donde cada departamento tenia a sus líderes y subordinados. Todos los días se realizaba una junta la cual duraba 10 minutos y en la que se exponían metas a lograr y se pedía la participación de todos, así mismo se celebraban juntas con los líderes de departamento y los empleados en los cuales se revisaban los problemas y como solucionarlos. Los líderes tenían sus juntas con los gerentes y se utilizaba la misma dinámica. Una vez al año se evaluaba de manera anónima a los gerentes y una vez que se obtenía la información final se daba a conocer a todos los empleados. Aquí el líder pedía que fuera lo que cada subordinado debería de hacer, pero el subordinado tenía el derecho de exigir lo mismo. Así mismo el subordinado tenía sus recompensas, ya sea días de descanso o premios en efectivo. El uso de este tipo de liderazgo muestra un buen resultado en cuanto a comunicación y cumplimiento de metas se refiere, lo único que llegaba a entorpecer el funcionamiento de este tipo de liderazgo son las actitudes de los lideres o subordinados, debido a que esta teoría habla del uso del poder, el cual te hace las evaluaciones muy subjetivas con respecto a rendimiento y compromisos de lealtad.
Podríamos hablar de liderazgo transaccional cuando los líderes premian o, por el contrario, sancionan negativamente en virtud de verificar si el rendimiento de los seguidores es acorde o no a lo esperado.
El liderazgo transformacional se considera lo opuesto al transaccional (Gutiérrez, 1999), el líder transformacional tiene éxito al cambiar la base motivacional del individuo desde una motivación regular hasta llevarla al compromiso. Los líderes transformacionales elevan los deseos de logros y autodesarrollos de los seguidores y a la vez promueven el desarrollo de grupos y organizaciones.
Liderazgo basado en resultados
Dave Ulrich de la Universidad de Michigan y los consultores Jack Zenger y Norm Smallwood sostienen que no es suficiente calificar a los líderes por sus cualidades o atributos personales, ya que estos solo presentan la mitad de la ecuación, pero si en la práctica, no logra resultados, no puede considerarse un líder. Una persona con habilidades para interrelacionarse con los demás, conocedor de los procesos y sistemas de la empresa, sabrá hablar bien en público, ser un excelente administrador e, incluso, puede tener una figura física cautivadora... pero, si no produce resultados, no será un o una líder.
La crítica que hacen los autores se dirige en especial a los esfuerzos que realizan muchas empresas para formar líderes. Argumentan que la mayoría de esos esfuerzos se concentran exclusivamente en el desarrollo de las cualidades de líder, pero no profundizan en la necesidad de producir resultados, que es parte consustancial de la función de líder.
Características de un líder
Según Madrigal (2002) las características de un líder son muchas, se enumeran a continuación las más relevantes:
1. Capacidad de comunicarse: la comunicación es en dos sentidos, esta debe expresar claramente sus ideas e instrucciones y lograr que su gente las escuche y las entienda. También debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.
2. Inteligencia emocional: Salovey y Mayer (1990) definen la inteligencia emocional como “la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los demás, de discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar el pensamiento y la acción”. Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser líder.
3. Respetuoso: dispuesto no solo a entender sino a aceptar a sus colaboradores. Hay que mencionar que no necesariamente un líder puede pensar en los intereses de las masas, ya que estas descargan o depositan en el líder parte de su carga emocional y el líder la recupera y lo utiliza a su favor para convertir esos deseos subjetivos en realidad.
4. Autocritico: capaz de verse objetivamente sin caer en las trampas sutiles de los mecanismos de defensa.
5. Motivador de individuos y grupos: porque los conoce, dialoga y tiene fe en ellos; porque sabe que el mayor estimulo para un colaborador es que el jefe espere de él más de lo que él espera de sí.
6. Capacidad de establecer metas y objetivos: para dirigir un grupo, hay que saber a dónde llevarlo. Sin una meta clara, ningún esfuerzo será suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.
7. Capacidad de planeación: Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.
8. Un líder conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo. Conoce también las debilidades y busca como subsanarlas.
9. Un líder crece y hace crecer a su gente, no solo se encarga de “mandar”, sino además enseña a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.
10. Tiene carisma, el cual el don de atraer y caer bien, llamar la atención y ser agradable a los ojos de las personas. Cuando un líder pone toda su atención en practicar los hábitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae sobre el líder.
11. Es Innovador y creativo: siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta característica es importante ante un mundo que avanza rápidamente, con tecnología cambiante y una creciente competencia.
12. Un líder es responsable: sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos.
13. Un líder esta informado: se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. Un líder debe saber cómo se procesa la información, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma más moderna y creativa.
Principios del liderazgo
• Estimular la autoestima: es lo que la persona piensa y siente de sí misma. Si uno tiene una elevada autoestima piensa que vale y, por lo tanto, siente que es competente. En caso contrario, puede pensar que no vale y, por lo tanto, que es incompetente, los estímulos adecuadamente positivos, al elevar la autoestima, provocarán comportamientos y resultados en ese mismo sentido. Algunos ejemplo de esto son: reconocer/elogiar tareas específicas, tomar seriamente sus ideas, llamar por su nombre al subordinado, delegar, felicitar en público, reprimendas en privado.
• Ser participativo: significa alentar y ser abierto a nuevas ideas y a las innovaciones. Esto favorece significativamente un ambiente más cooperativo, que permitirá estar un paso adelante de la competencia.
• Enfocarse en hechos específicos y sus repercusiones y no en las personas: esto es concentrarse en una acción específica que el representante ha hecho, y no enfocarse en la personalidad o actitud del mismo, lo que lleva a la descalificación y consecuente desmotivación
• Técnicas apropiadas de refuerzo: métodos potentes para facilitar el cambio de comportamientos, ya sea fortaleciendo el deseado o disminuyendo el no deseado.
• Utilizar habilidades de escucha: Un factor muy importante para un liderazgo exitoso es mantener efectivas líneas abiertas de comunicación con el equipo. Para obtener la mayor efectividad hay que desarrollar habilidades de entender y comprender a los interlocutores, lo que lleva a desarrollar la confianza y el respeto.
• Fijar metas y fechas para revisar el progreso.
Enfoques y modelos del estilo de liderazgo
El estilo de liderazgo es la combinación de rasgos, destrezas y comportamientos utilizada por los líderes cuanto interactúan con sus subordinados (Lussier y Achua, 2005). A continuación se explican los estilos de liderazgo más comunes (ibídem).
Los estudios realizados por Kurt Lewin y sus colaboradores en la Universidad de Iowa, en los años 30, identifican dos estilos de liderazgo:
1. Estilo de liderazgo autocrático.- el líder toma decisiones, informa a los empleados lo que deben hacer y los supervisa muy de cerca. Este es el estilo de liderazgo más común, utilizado por aquellos líderes sin ningún entrenamiento especial para el puesto en cuestión.
2. Estilo de liderazgo democrático.- el líder alienta la participación de los trabajadores en las decisiones, trabaja con estos para determinar lo que hay que hacer y no los supervisa muy de cerca.
En la década de los cuarentas y la mitad de los cincuentas, las Universidades de Michigan y Ohio realizaron más estudios acerca de los estilos de liderazgo.
El centro de investigación por encuestas de la Universidad de Michigan, dirigida por Rensis Likert realizo estudios para recabar sobre estilos de liderazgo. Los resultados fueron dos nuevos estilos:
A. Estilo de liderazgo centrado en el trabajo.- este estilo se refiere a la medida en la que el líder asume la responsabilidad de hacer que el trabajo se lleve a cabo. El líder dirige de cerca a sus subordinados en el cumplimiento de sus funciones y metas claras.
B. Estilo de liderazgo centrado en empleados.- aquí el líder se concentra en la satisfacción de las necesidades de los empleados y al mismo tiempo fomenta las relaciones interpersonales. El líder se muestra sensible a los subordinados y se comunica con ellos para cultivar la confianza, apoyo y respeto y busca al mismo tiempo su bienestar.
La Universidad de Ohio, por su parte bajo la dirección de Ralph Stodgill, realizo sus estudios en busca de los estilos de liderazgo efectivos. Los resultados fueron dos estilos muy parecidos a los de la Universidad de Michigan.
• Estructura de inicio.- este estilo es, en esencia, sinónimos del estilo centrado en el trabajo, pues se enfoca en hacer que se cumpla la tarea.
• Comportamiento de consideración.- este estilo es idéntico al de liderazgo centrado en empleados, pues procura satisfacer las necesidades de los individuos y fomentar relaciones interpersonales.
En la década de los cincuenta Robert Blake y Jane Mouton, de la Universidad de Texas concibieron la rejilla gerencial, basando las investigaciones de las Universidades de Ohio y Michigan, que destacan dos dimensiones: interés por la producción e interés por la gente. Con la rejilla de liderazgo se identifican cinco estilos de liderazgo:
1. Líder empobrecido.- se interesa poco por la producción y la gente. El líder hace lo mínimo exigido para permanecer en el puesto.
2. Líder de autoridad y obediencia.- muestra gran interés por la producción y poco por la gente. El líder se concentra en lograr que las labores se realicen y trata a la gente como si fueran maquinas.
3. El líder de club campestre.- tiene alto interés en la gente y bajo en la producción. El líder se esfuerza en mantener una atmosfera amigable sin considerar lo suficiente la producción.
4. El líder de medio camino.- mantiene interés equilibrado entre la producción y la gente. El líder hace esfuerzos por mantener un desempeño y una moral satisfactorios.
5. El líder de equipo.- muestra gran interés por la producción y la gente. El líder se esfuerza por lograr el desempeño y la satisfacción máxima de los empleados.
Por último se encuentra el estilo Laissez-faire, termino francés que puede traducirse como “dejar hacer”, este tipo de líder es básicamente blando e indulgente y permite que sus seguidores hagan lo que quieren (Madrigal, 2002). “Este líder no participa en las actividades grupales, se abstiene de guiar, es pasivo, se limita a proporcionar materiales e información sólo cuando los miembros de su organización se lo solicitan. En consecuencia, este líder evita intervenir y asumir las responsabilidades que se originan por las acciones de sus subordinados” (Gutiérrez, 1999).

Para concluir podemos mencionar que las diferentes posturas filosóficas de liderazgo descargan prácticamente en la percepción que tengan los lideres de su realidad así como su experiencia, conocimiento y habilidades, considerando “algunas veces” el bienestar colectivo. Esto de penderá en grana medida de lo Visión que tenga esta persona.
Las funcionalidades del líder son derivadas de los espacios en los cuales son inmersos dentro de la cultura laboral, este bagaje de conductas y compromisos que despliega estará en función de sus tareas y responsabilidades así como de su quehacer con respecto al puesto.
En esta medida podemos mencionar que hay diferentes tipos de lideres unos preocupados por sus seguidores, otros por ellos mismos en cuanto a beneficio, otros enfocados a resultados otros buscando la coerción y otros la integración.
La participación de los lideres son de gran importancia dentro de cualquier espacio ya que en ellos se enmarcan las condiciones de trabajo así como los resultados esperados de dichos ámbitos, algunas veces una mala planeación con un buen líder se pueden general buenos resultados y una buena planeación con un mal líder se puede llegar a la conclusión de toda una meta establecida por no obtener los resultados esperados.


REFERNCIAS

Bolívar, A. (1997). Liderazgo, mejora y centros educativos. Universidad de Granada, Madrid, España.
Bullé-Goyri, R. (2001) Escribir psicología. México: Universidad Veracruzana.
Características de un líder. Extraído el 9 de marzo de 2010, desde: http://www.trabajo.com.mx/caracteristicas_de_un_lider.htm
Guillen, C., Guil, R. (2000). Psicología del trabajo para relaciones laborales. Madrid: McGraw Hill.
Harvard Business Review (1999). Liderazgo. Boston, Ed. Deusto.
Kimble, C., Hirt, E., Díaz-Loving, R., Hosch, H., Lucker, W. y Zárate, M. (2002). Psicología social de las Américas. México, Ed. Prentice hall.
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http://www.12manage.com/methods_ulrich_results_based_leadership_es.html
Lupano, M. y Castro, A. (s/a). Estudios sobre el liderazgo. Teorías y evaluación. Universidad de buenos Aires. Argentina.
Lussier, R. y Achua, C. (2005). Liderazgo: teoría, aplicación y desarrollo de habilidades. México, Ed. Thomson.
Madrigal, B. (2005). Liderazgo: enseñanza y aprendizaje. México, D.F.: McGraw-Hill
Madrigal, B. (2002). Habilidades directivas. México, Ed. McGraw-Hill.
Kantor, J. (1978). Psicología interconductual. E.U.A., Ed. Trillas.
Ribes, E. (1990). Psicología General. México: Ed. Trillas.
Siliceo, A., Casares, D. y González, J. (1999). Liderazgo: valores y cultura organizacional. México, Ed. McGraw-Hill.
Gutiérrez, O. (1999). La nueva tendencia en liderazgo: del liderazgo transaccional al transformacional. Revista marina. Extraído el 9 de marzo de 2010, desde: http://www.revistamarina.cl/revistas/1999/2/gutierre.pdf

Lic. SALVADOR MIRAMONTES VELAZQUEZ