Lic. Salvador Miramontes Velázquez
A0109040
Maestro: Ramón Ponce Domínguez
Materia: La Consultoría Como Profesión
23 de Febrero de 2010
Artículo de Opinión:
La Consultoría Externa ó Interna,
A mediados de los años 90’s nacen los manuales de código de conducta con la finalidad de normar los comportamientos de los trabajadores dentro de una organización. Estos manuales vienen a romper paradigmas del actuar de los sujetos en sus áreas de trabajo, basando sus principios éticos de lo que debe de ser.
Por lo que la ética se ha forjado siempre de la insatisfacción que sienten las personas, es decir, de la distancia entre lo que se espera y lo que se debería de esperar o nos gustaría que sucediera.
Algunas empresas con el fin de mejorar sus costos de producción se han asentado en países donde su mano de obra es barata y donde no cuentan con sindicatos que estén a favor del mismo trabajador, por lo que es, de lo mas evidente ver que las condiciones de trabajo son malas, las jornadas extralimitadas, esto ha hecho que el desarrollo de las funciones laborales se torne difícil aunado a su calidad de vida, así como, las condiciones de seguridad e higiene donde son pésimas.
Por ello algunas instituciones como lo es el Sistema Institucional Bibliotecario de la Universidad de Sonora, la Comisión Federal de Electricidad, Ford Motor Company, Petróleos Mexicanos, Agua de Hermosillo, diferentes dependencias de gobierno y de la iniciativa privada, entre otras, han implementado los manuales de códigos de conducta, para frenar todas estas situaciones que viven los trabajadores. Los representantes sindicales piensan que estos códigos pueden complementar estas limitaciones, pero sin caer en normas de un contrato de trabajo. De esta forma los trabajadores y sus representantes sindicales pueden utilizar los códigos como una herramienta para hacer valer sus derechos.
Estos manuales son compromisos morales en las que participan cada una de los empleados del sistema institucional, desde el más alto nivel jerárquico, es decir, el director general, hasta el empleado de nivel jerárquico inferior, todos participan por igual cumpliendo cada uno estos principios éticos.
Un código de conducta pretende ser una guía básica de referencia para los empleadores, en apoyo a las tomas de decisiones día a día. Está destinado a clarificar la misión, los valores y principios de una organización y conectarlos con normas de conducta profesionales. Un código de conducta provee guías claras de comportamiento y un importante medio de comunicación que refleja el compromiso para sostener sus valores más importantes. Por lo que el manual de código de conducta tiene como objetivo complementar las normas, las políticas y las leyes pertinentes, sin ser un substituto de ellas.
Por lo que considero importantes que todas las dependencias del sector público y privados cuenten con un Manual de Código de Conducta ya que les permitirá eficientizar sus resultados debido a que el actuar del personal será regido en base el logro y objetivos organizacionales.
La estructura de estos manuales pueden ser una declaración corta como la misión de la organización, o un documento sofisticado con normas, principios y criterios articulados para medir el desempeño de la institución y mecanismos para reforzarlos. Los principios sobre cómo deben ser implementados, incluida la responsabilidad para hacer cumplir claramente definida, han demostrado ser importantes para su implementación. El manual de código de conducta emplea un lenguaje que refleja las intenciones de la institución buscando el fortalecimiento de sus normas de comportamiento y cubrir todos los asuntos importantes para la misma. Los códigos de conducta se elaboran con el compromiso y el apoyo de los directivos claves de la empresa y de todas aquellas personas afectadas ya sea de forma positiva o negativa. Una buena planificación de proyectos debe involucrar la identificación y clasificación de los interesados, así como el estudio y la determinación de sus necesidades y expectativas.
Por lo que podemos decir entonces que los Códigos de Conducta son elementos indispensables para la buena marcha de las empresas. Es más, hoy por hoy son considerados estratégicos y reflejo de compañías importantes que se han tomado a su vez muy en serio el modo en que proceden corporativamente, tanto interno como externo. Sin embargo, se olvida reparar en que hay normas que, por el hecho de ser tales, por la necesidad que se tiene de promoverlas, implican un cierto defecto o impedimento. Desde luego, restringir un Código de Conducta sólo a lo estrictamente normativo, implica limitar su “poder” a la sanción de todo aquello contrario a lo que establece, circunscribiendo su actuar a la represión del defecto. Por ejemplo, cuando usted debe normar que en su empresa está prohibido robar, es que tiene un problema serio: hay personas que lo están haciendo y ningún Código lo va a impedir.
Por ello, es importante entender que estos manuales pretenden hacerse cargo del comportamiento de los trabajadores dentro de las empresas, llámense propiamente Código de Conducta que son fundamentalmente agentes de promoción de actitudes que fiscalizadores de conductas que, ya que sólo así será posible estimular el desarrollo de competencias que permitan a todos los empleados actuar en consecuencia y en conformidad a los valores institucionales, fomentando y permitiendo su correcto desempeño.
Bibliografía.
Manual para la elaboración de un Código de Conducta.
Folleto de Condigo de Condigo de Conducta de Bibliotecas de la Universidad de Sonora.
Folleto de Condigo de Conducta de Contraloría del Gobierno del Estado.
Folleto de Condigo del Conducta de Agua de Hermosillo.
miércoles, 24 de febrero de 2010
¿SIRVEN LOS CONSULTORES Y LOS ASESORES?
C.P. Ignacio PintoAvelar
Matrícula A0109024
Maestro Ramón Ponce Domínguez
Artículo de Opinión
23 de febrero 2010
Si hicieramos una encuesta entre empresarios, profesionistas y público en general, en la que les pidiéramos su opinión sobre la utilidad que generan los consultores y los asesores, encontraríamos respuestas muy variadas, dependiendo de la información que tengan de los negocios en la actualidad; una opinión generalizada sería, sin duda, que tanto los consultores como los asesores no rinden los resultados que se esperan de ellos. En nuestro país, el número de consultores y asesores en funciones es desconocido, ya que no hay un organismo que los controle; para ser consultor, solo basta que se anuncien como tales, y para ser asesor, lo unico que se necesita es que le den un nombramiento. Por cierto, son los asesores los que más mala fama tienen, principalmente cuando se trata de asesores de funcionarios públicos que son contratados atendiendo a compromisos políticos, de amistad y otros intereses, ya que su responsabilidad no va más allá de sugerir soluciones a los problemas que les son planteados; en cambio, los consultores, con un prestigio profesional sujeto a prueba en cada trabajo encomendado, inspiran mayor confianza y respeto por la formalidad y alcance de sus propuestas. Podemos concluir en este punto, que los asesores son meros consejeros privados, que son invitados a colaborar sin mayor compromiso con terceros, mientras que los consultores son profesionales externos que se contratan por la calidad de sus trabajos, y que están expuestos al examen final de calidad por sus resultados.
Sin embargo, la opinión negativa de que hablamos, deberá desaparecer en la medida en que se conozcan los resultados de las acciones que emprendan unos y otros, lo que llevará a ubicar a cada quién en su realidad profesional:
• Los miles de asesores seguirán siendo cuestionados y calificados por el éxito o fracaso de quien los contrate;
• Los cientos de consultores serán reconocidos por los resultados de sus propuestas.
Este escenario que planteo, tendrá que ser reforzado con la participación activa de los Consultores Profesionales como gremio, constituyéndose en un cuerpo colegiado que agrupe a las distintas especialidades, las ordene, y reglamente el uso del título de Consultor, además de convocar a sus miembros para que adopten un código de conducta que los incluya a todos, sin excepciones; una vez logrado esto, hasta podrían gestionar ante la Dirección General de Profesiones el reconocimiento oficial de esta exigente especialidad.
Matrícula A0109024
Maestro Ramón Ponce Domínguez
Artículo de Opinión
23 de febrero 2010
Si hicieramos una encuesta entre empresarios, profesionistas y público en general, en la que les pidiéramos su opinión sobre la utilidad que generan los consultores y los asesores, encontraríamos respuestas muy variadas, dependiendo de la información que tengan de los negocios en la actualidad; una opinión generalizada sería, sin duda, que tanto los consultores como los asesores no rinden los resultados que se esperan de ellos. En nuestro país, el número de consultores y asesores en funciones es desconocido, ya que no hay un organismo que los controle; para ser consultor, solo basta que se anuncien como tales, y para ser asesor, lo unico que se necesita es que le den un nombramiento. Por cierto, son los asesores los que más mala fama tienen, principalmente cuando se trata de asesores de funcionarios públicos que son contratados atendiendo a compromisos políticos, de amistad y otros intereses, ya que su responsabilidad no va más allá de sugerir soluciones a los problemas que les son planteados; en cambio, los consultores, con un prestigio profesional sujeto a prueba en cada trabajo encomendado, inspiran mayor confianza y respeto por la formalidad y alcance de sus propuestas. Podemos concluir en este punto, que los asesores son meros consejeros privados, que son invitados a colaborar sin mayor compromiso con terceros, mientras que los consultores son profesionales externos que se contratan por la calidad de sus trabajos, y que están expuestos al examen final de calidad por sus resultados.
Sin embargo, la opinión negativa de que hablamos, deberá desaparecer en la medida en que se conozcan los resultados de las acciones que emprendan unos y otros, lo que llevará a ubicar a cada quién en su realidad profesional:
• Los miles de asesores seguirán siendo cuestionados y calificados por el éxito o fracaso de quien los contrate;
• Los cientos de consultores serán reconocidos por los resultados de sus propuestas.
Este escenario que planteo, tendrá que ser reforzado con la participación activa de los Consultores Profesionales como gremio, constituyéndose en un cuerpo colegiado que agrupe a las distintas especialidades, las ordene, y reglamente el uso del título de Consultor, además de convocar a sus miembros para que adopten un código de conducta que los incluya a todos, sin excepciones; una vez logrado esto, hasta podrían gestionar ante la Dirección General de Profesiones el reconocimiento oficial de esta exigente especialidad.
martes, 23 de febrero de 2010
Transición de empleado tradicional a consultor interno
Lic. Enrique Alejandro Millán Morales
Matrícula: A0109021
Profesor. Ramón Ponce Domínguez
Artículo de opinión
23 de febrero de 2009
La transición de empleado tradicional a consultor interno.
Los que estamos estudiando o comenzando a aprender las actividades y prácticas de la consultoría, nos encontramos en un proceso de gran aprendizaje donde recibimos un flujo de conocimiento muy diverso, derivado de las características generalistas iniciales y de cultura general que debe tener todo consultor.
Nos enteramos que tenemos la opción de actuar como consultores internos o externos.
Nos enteramos de que como consultores internos, podemos ser agentes de cambio en nuestras organizaciones. Pero..Si estás por convertirte en consultor interno, puede significar que ya eres parte de la organización (siempre y cuando no se sea de nuevo ingreso), por ende, ya tenías asignadas funciones. Tal vez, ya tienes años laborando en ese lugar. Tal vez tus funciones son importantes y demandantes.
Entonces. Como puede desarrollarse esa transición de empleado común de una organización a consultor interno?
Dejarás de realizar tus funciones normales antiguas para dedicarte a la consultoría interna?
Se hará una combinación de funciones comunes y funciones de consultoría?
Se tiene tiempo para cumplir en tiempo y forma con funciones de empleado tradicional y a la vez de consultor interno?
Le conviene a la organización hacer oficial tu conversión de empleado importante a consultor interno?
Y ya más específica y personalmente. Le conviene a una dependencia de gobierno tener consultores internos de manera oficial, que solían ser empleados con funciones específicas?
Que modificaciones se le harían a un perfil de puesto de un empleado común que se volvió consultor interno? Cuales serían sus objetivos? Como lo verán los jefes y compañeros? Es medible? Si, si, como?
Número de proyectos?
Numero de mejoras?
Numero de diagnósticos?
En el gobierno, seguramente estarán de acuerdo que existen empleados, que dada su amplia experiencia en algún tema o temas, y con el liderazgo que ejercen, logran funcionar como consultores internos de manera no oficial. También, algunos lo son, y no lo saben. Pero seguimos en lo mismo.
Como convertirse oficialmente en ello? Como sería esa transición?
Éste es un artículo que con preguntas, les expresa mis dudas, y a la vez, mi opinión acerca de lo que implicaría convertirse en un consultor interno en una organización, en especial, dentro del gobierno.
Si alguien tiene algunas respuestas a dichos cuestionamientos, me complacería saberlas, dada la poca información que encontré al respecto.
Matrícula: A0109021
Profesor. Ramón Ponce Domínguez
Artículo de opinión
23 de febrero de 2009
La transición de empleado tradicional a consultor interno.
Los que estamos estudiando o comenzando a aprender las actividades y prácticas de la consultoría, nos encontramos en un proceso de gran aprendizaje donde recibimos un flujo de conocimiento muy diverso, derivado de las características generalistas iniciales y de cultura general que debe tener todo consultor.
Nos enteramos que tenemos la opción de actuar como consultores internos o externos.
Nos enteramos de que como consultores internos, podemos ser agentes de cambio en nuestras organizaciones. Pero..Si estás por convertirte en consultor interno, puede significar que ya eres parte de la organización (siempre y cuando no se sea de nuevo ingreso), por ende, ya tenías asignadas funciones. Tal vez, ya tienes años laborando en ese lugar. Tal vez tus funciones son importantes y demandantes.
Entonces. Como puede desarrollarse esa transición de empleado común de una organización a consultor interno?
Dejarás de realizar tus funciones normales antiguas para dedicarte a la consultoría interna?
Se hará una combinación de funciones comunes y funciones de consultoría?
Se tiene tiempo para cumplir en tiempo y forma con funciones de empleado tradicional y a la vez de consultor interno?
Le conviene a la organización hacer oficial tu conversión de empleado importante a consultor interno?
Y ya más específica y personalmente. Le conviene a una dependencia de gobierno tener consultores internos de manera oficial, que solían ser empleados con funciones específicas?
Que modificaciones se le harían a un perfil de puesto de un empleado común que se volvió consultor interno? Cuales serían sus objetivos? Como lo verán los jefes y compañeros? Es medible? Si, si, como?
Número de proyectos?
Numero de mejoras?
Numero de diagnósticos?
En el gobierno, seguramente estarán de acuerdo que existen empleados, que dada su amplia experiencia en algún tema o temas, y con el liderazgo que ejercen, logran funcionar como consultores internos de manera no oficial. También, algunos lo son, y no lo saben. Pero seguimos en lo mismo.
Como convertirse oficialmente en ello? Como sería esa transición?
Éste es un artículo que con preguntas, les expresa mis dudas, y a la vez, mi opinión acerca de lo que implicaría convertirse en un consultor interno en una organización, en especial, dentro del gobierno.
Si alguien tiene algunas respuestas a dichos cuestionamientos, me complacería saberlas, dada la poca información que encontré al respecto.
Aprendiz: Janett Yadira Duarte Estrada-A0109026Maestro: Ramón Ponce Domínguez
Materia: La Consultoría Como Profesión
23 de Febrero de 2010
Artículo de Opinión:
La Consultoría Externa ó Interna,
en el ámbito de la Psicología Organizacional
Debido a la crisis por la que atraviesa nuestro país México, cómo Psicóloga Organizacional solo me puedo preguntar lo siguiente:
¿Qué alternativas podremos ofrecer a las organizaciones en crisis?, que hoy en la actualidad se encuentran recortando personal y con una situación financiera cada vez más crítica que quizás no pueda soportar al personal básico, mucho menos soportará la carga de un especialista en recursos humanos, cuando lo que le interesa es no prescindir del personal encargado de la producción.
El psicólogo organizacional, se convierte entonces en un “artículo de lujo”
Sin embargo, es paradójico, pues ahora es cuando el especialista en recursos humanos tendrá que trabajar más arduamente con esta materia prima indispensable y que es la más importante para que la organización sobreviva, que es el RECURSO HUMANO.
Por tal motivo, considero que el trabajo de la Consultoría Externa ó Interna, es la alternativa que percibo más viable y creo que siempre ha sido muy importante en el campo de trabajo del psicólogo, pero dada la situación actual, considero que recobra importancia capital.
El objetivo del presente artículo, es conocer algunas de las técnicas que puede utilizar el consultor especialista en recursos humanos, para detectar los problemas de su cliente, las Organizaciones, el nivel de los mismos, y las posibles soluciones. Es decir, cómo es que el psicólogo emite un diagnóstico y propone alternativas de solución.
Para diagnosticar el problema de la Organización y presentar algunas alternativas de solución, hay que tomar en cuenta qué técnicas se van a utilizar, qué datos hay que recopilar, la forma en que se van a interpretar y cómo se van a presentar los resultados a los directivos.
Finalmente considero muy importante destacar que la carta de presentación del consultor así como la garantía de que el campo de trabajo seguirá abierto para él, es la calidad y profesionalismo con que realiza su trabajo. De esta misma forma, la ética profesional de cada consultor cobra capital importancia, toda vez que la experiencia que haya vivido el cliente y la satisfacción de éste será determinante para que este campo siga abierto para el consultor y en específico, en los casos que así sean, para el psicólogo organizacional.
Como conclusión puedo decir; que es todo un reto para el psicólogo organizacional abrir brecha y continuar ganando terreno en las organizaciones, en el campo de la Consultoría Externa e Interna. Sin olvidar que la calidad de su servicio contribuya para lograr un beneficio integrado, es decir; aporte sus conocimientos y experiencia para lograr el desarrollo de los integrantes de una organización, a fin de hacerlo más competitivo.
BIBLIOGRAFÍA.
1.- LAWRENCE R.P. & LORSCH W.J., Serie D:O:, Desarrollo de Organizaciones: Diagnóstico y accción. Ed. Fondo Interamericano, México, 1973.
2.- MARGULIES, N. RAIA, Desarrollo organizacional, Ed.. Diana, México, 1974.
3.- REVISTA: MANAGEMENT TODAY EN ESPAÑOL, AÑO II, Vol. No. 8, Sept., 1974. " Diagnóstico de la Organización", John Sackur.
El administrador público en la consultoria
Artículo de Opinión
Oscar Gabriel Saavedra Romero
A0109037
Profesor: Lic. Ramón Ponce Domínguez
23 de febrero del 2010
El factor humano es el recurso más importante del soporte de la institución pública; sin embargo los permanentes cambios que se han suscitado en los tres niveles de gobierno a través de los años, dan a lugar una excesiva rotación de personal con poca o ninguna formación profesional.
Esto nos lleva a un problema de constante rotación de funcionarios y que perjudica la gestión técnica de los diferentes niveles de gobierno, por que para ofrecer un servicio de calidad y aprovechar al máximo los recursos del erario en obras y en servicios dignos de ofrecer a la comunidad en general, es necesario que los funcionarios públicos cuenten con el perfil profesional mínimo aceptable para operar los sistemas financieros.
Es aquí donde el administrador público tiene que enfocarse en que el único y el principal fin de su servicio ante un mostrador o una maquina, es “el servir” y el desarrollar sus actividades y responsabilidades con valor y respeto a la ciudadanía.
El administrador público como consultor se enfocará a no dictaminar o recomendar sus deseos inclinados a un color en especifico, el no tiene ese objetivo, su responsabilidad es solucionar las problemáticas y satisfacer las necesidades de las áreas que solicitan sus servicios.
Hoy en día se debería de tomar más en cuenta los perfiles de las personas que ocupan diversos puestos, para así poder obtener resultados sinceros, eficientes y honestos.
Y el administrador público debería actuar con bases sólidas de valores y no de beneficios personales.
Oscar Gabriel Saavedra Romero
A0109037
Profesor: Lic. Ramón Ponce Domínguez
23 de febrero del 2010
El factor humano es el recurso más importante del soporte de la institución pública; sin embargo los permanentes cambios que se han suscitado en los tres niveles de gobierno a través de los años, dan a lugar una excesiva rotación de personal con poca o ninguna formación profesional.
Esto nos lleva a un problema de constante rotación de funcionarios y que perjudica la gestión técnica de los diferentes niveles de gobierno, por que para ofrecer un servicio de calidad y aprovechar al máximo los recursos del erario en obras y en servicios dignos de ofrecer a la comunidad en general, es necesario que los funcionarios públicos cuenten con el perfil profesional mínimo aceptable para operar los sistemas financieros.
Es aquí donde el administrador público tiene que enfocarse en que el único y el principal fin de su servicio ante un mostrador o una maquina, es “el servir” y el desarrollar sus actividades y responsabilidades con valor y respeto a la ciudadanía.
El administrador público como consultor se enfocará a no dictaminar o recomendar sus deseos inclinados a un color en especifico, el no tiene ese objetivo, su responsabilidad es solucionar las problemáticas y satisfacer las necesidades de las áreas que solicitan sus servicios.
Hoy en día se debería de tomar más en cuenta los perfiles de las personas que ocupan diversos puestos, para así poder obtener resultados sinceros, eficientes y honestos.
Y el administrador público debería actuar con bases sólidas de valores y no de beneficios personales.
El verdadero trabajo de un consultor.
Artículo de Opinión.
David Marcelino Gallegos Morales
A0109019
Profesor: Lic. Ramón Ponce Domínguez
23 de febrero del 2010
Una idea errónea que se tiene acerca de la consultoría es que los consultores deben contratarse para que dirijan organizaciones o adopten decisiones delicadas en nombre de la dirección. Esto está totalmente alejado de la realidad, debido a que los consultores son asesores y no tienen ninguna facultad directa para decidir cambios y aplicarlos.
La consultoría es un servicio independiente. Un consultor debe estar consciente de hacer su propia evaluación de cualquier situación, decir la verdad y recomendar con franqueza y objetividad las medidas que ha de adoptar la organización o el cliente sin pensar en sus propios intereses. Una de las razones por las que un cliente acude a un consultor es para que aporte conocimientos y técnicas especiales en la solución de un problema. De esta manera el cliente comprenderá los procedimientos y podrá definir una estrategia apropiada para un cambio.
Según Larry Greiner y Robert Metzger (1983), "la consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la organización cliente para poner al descubierto los problemas de gestión, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicación de soluciones”.
Sabemos que una empresa cuenta con empleados y directivos, quienes son los expertos en saber qué es lo que está pasando realmente en su organización y como pueden resolverlo. Sin embargo, se necesita una intervención de un agente de cambio (consultor), quien aporta ideas claras para facilitar la toma de decisiones desde un punto de vista imparcial.
Un buen consultor debe saber que la solución no está en sus manos, el solamente propone posibles resultados. También, debe estar dispuesto a relacionarse con los demás y entender sus mundos como si fueran propios; claro está que no debe perder su objetividad. Un consultor competente debe estar consciente que en toda acción de desarrollo existe siempre el riesgo de que los resultados obtenidos no correspondan a sus expectativas. Es aquí donde el agente de cambio debe manejar la frustración y ambigüedad de una manera inteligente.
Concluyendo, el consultor puede adquirir y desarrollar estas características a través de un proceso de actualización constante de sus conocimientos, habilidades y actitudes, y a través de su experiencia en el trabajo. Todas estas cualidades y capacidades forman el perfil del consultor ideal, meta difícil de alcanzar, pero que sirven para que cada consultor, de acuerdo con su capacidad, estilo y circunstancias, identifique las que necesite desarrollar.
David Marcelino Gallegos Morales
A0109019
Profesor: Lic. Ramón Ponce Domínguez
23 de febrero del 2010
Una idea errónea que se tiene acerca de la consultoría es que los consultores deben contratarse para que dirijan organizaciones o adopten decisiones delicadas en nombre de la dirección. Esto está totalmente alejado de la realidad, debido a que los consultores son asesores y no tienen ninguna facultad directa para decidir cambios y aplicarlos.
La consultoría es un servicio independiente. Un consultor debe estar consciente de hacer su propia evaluación de cualquier situación, decir la verdad y recomendar con franqueza y objetividad las medidas que ha de adoptar la organización o el cliente sin pensar en sus propios intereses. Una de las razones por las que un cliente acude a un consultor es para que aporte conocimientos y técnicas especiales en la solución de un problema. De esta manera el cliente comprenderá los procedimientos y podrá definir una estrategia apropiada para un cambio.
Según Larry Greiner y Robert Metzger (1983), "la consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la organización cliente para poner al descubierto los problemas de gestión, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicación de soluciones”.
Sabemos que una empresa cuenta con empleados y directivos, quienes son los expertos en saber qué es lo que está pasando realmente en su organización y como pueden resolverlo. Sin embargo, se necesita una intervención de un agente de cambio (consultor), quien aporta ideas claras para facilitar la toma de decisiones desde un punto de vista imparcial.
Un buen consultor debe saber que la solución no está en sus manos, el solamente propone posibles resultados. También, debe estar dispuesto a relacionarse con los demás y entender sus mundos como si fueran propios; claro está que no debe perder su objetividad. Un consultor competente debe estar consciente que en toda acción de desarrollo existe siempre el riesgo de que los resultados obtenidos no correspondan a sus expectativas. Es aquí donde el agente de cambio debe manejar la frustración y ambigüedad de una manera inteligente.
Concluyendo, el consultor puede adquirir y desarrollar estas características a través de un proceso de actualización constante de sus conocimientos, habilidades y actitudes, y a través de su experiencia en el trabajo. Todas estas cualidades y capacidades forman el perfil del consultor ideal, meta difícil de alcanzar, pero que sirven para que cada consultor, de acuerdo con su capacidad, estilo y circunstancias, identifique las que necesite desarrollar.
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