Artículo Publicado por:
Janett Yadira Duarte Estrada,
26 de Marzo de 2010.
Cómo Aprendiz del Instituto Sistema Empresa Inteligente, quiero compartir con ustedes, parte de la filosofía de este Instituto, fundado por el Mtro. Aníbal Basurto Amparano.
Podríamos situar como aspiración final del Sistema Empresa Inteligente(SEI), su naturaleza primordial a tres inclinaciones: la persona, el cliente, y la empresa, es por ello que se busca que la organización sea una oportunidad de expresión humana para todos sus colaboradores y líderes, para que éstos puedan autorrealizarse en lo personal, en lo profesional y en lo trascendental, logrando con esto, satisfacer sus necesidades presentes y futuras del cliente y generando los recursos económicos para lograr el crecimiento económico de la empresa.
A continuación se describe como se logra el desiderátum, de acuerdo a la metodología del SEI.
FIAT: Que en latín significa “hágase”, de manera imperativa el SEI lo utiliza como una connotación propositiva, orientada hacia el experimento continuo.
FIAT ESTÁTICA:
La MECÁNICA, como su nombre lo dice, es la parte estática del SISTEMA, en ella se contiene el ser de la organización, la sustancia que la hace única e irrepetible; en la mecánica, se presentan los conceptos y herramientas básicos que el aprendiz debe dominar para poder operar la metodología del Sistema.
SER: El colaborador debe saber QUIÉN es y QUÉ es la empresa, para que sepa lo que debe saber dentro de ella. Esto se logra, haciendo que el colaborador conozca y viva la filosofía y valores de la empresa, y en consecuencia, PARTICIPE en los quehaceres de ELLA.
La PARTICIPACIÓN de toda la gente es sustancia en el Sistema, pues se trata de que el colaborador pueda manifestar su SER en cada una de las actividades que realiza en la empresa.
Es por eso que lo Líderes deben brindar los espacios, herramientas, el conocimiento y asesoría necesarias para que toda la gente participe.
FASE DINÁMICA:
La fase DINÁMICA, recibe el nombre de "FIAT Dinámico", aquí se utilizan todas las herramientas implementadas en la fase estática y se comienzan a mover orientadas a la creación de valor para el CLIENTE, interno y externo. En la fase DINÁMICA, el aprendiz empieza a trabajar en base al desarrollo de tecnologías de proceso, lo cual significa trabajar en base a la mejora continua y discontinua de manera natural.
HACER: En ésta etapa, la persona se convierte en un activo creador de valor, en base al aprendizaje y auto-aprendizaje que han detonado su intelecto y su arte.
El integrante debe encontrar en la organización, un verdadero centro de expresión humana, donde tenga la posibilidad real de crecer en todos los órdenes.
TRASCENDENCIA: se busca que el trabajador, logre su emancipación plena. En realidad el sistema de trabajar en base a proyectos, tiene una trascendencia mucho mayor que el simple hecho de hacer proyectos. Una persona que ha desarrollado la habilidad de transformar su realidad laboral en base a la elaboración de proyectos y mejoras, es una persona completa en términos de actividad humana, pues los proyectos emancipan, engrandecen, liberan el intelecto de primera intención, y el arte como última consecuencia. En eso consiste la trascendencia: en que el Colaborador pueda dejar huella en su quehacer cotidiano, a través de la manifestación de sus potencias humanas.
FASE SINTÉTICA:
En la fase SINTETICA (RED DE MICRONEGOCIOS), el aprendiz aprende a trasladar su trabajo de un EMPLEO a un OFICIO. En la red de Micronegocios, los equipos de trabajo transforman sus relaciones laborales en relaciones comerciales; donde cada integrante de los Micronegocios, aprende a hacer negocios.
TENER: Se busca que el colaborador conozca los elementos con los que debe operar; que conozca su valor, y la capacidad que tienen éstos para generarle ingresos que mejoren su calidad de vida.
Se trata de lograr la trilogía de compartir primero la RESPONSABILIDAD, luego las UTILIDADES, para finalmente compartir la PROPIEDAD.
Se puede concluir que cuando un colaborador mediante el proceso de transformación que maneja este prestigiado SEI, logra el SER, el HACER y el TENER, alcanza su BIEN ESTAR, mediante el desarrollo de un oficio y la habilidad para hacer negocios, convirtiéndose en una persona solución y por ende en Capital Humo para el país. Esta metodología es la que se requiere para que las empresas sean más competitivas en la Nueva Era del Conocimiento.
Biografía:
BASURTO AMPARANO, ANIBAL. SISTEMA EMPRESA INTELIGENTE, ED. Empresa Inteligente, México 2005, Págs. 514-528.
viernes, 26 de marzo de 2010
Articulo de opinion - Enrique Millán
MAESTRIA EN CONSULTORIA INTERNA Y EXTERNA BASADA EN EL SISTEMA EMPRESA INTELIGENTE
Lic. Enrique Alejandro Millán Morales
Instituto Empresa Inteligente
A0109021
En tiempos tan difíciles como los actuales donde la educación y el conocimiento cada vez son más exigidos por la sociedad, es imperativo tener en mente el valor del estudio en ésta época que estamos viviendo, denominada por muchos como la era del conocimiento.
El nivel mínimo de exigencia ha ido incrementándose, y actualmente muchos están reconociendo poseer el grado de maestría como mínimo para poder aspirar a ciertos puestos u oportunidades. Así, como alguna vez lo fue la carrera, o en su momento, algún nivel inferior.
Considero que se debe investigar todo lo necesario al momento de elegir cual maestría estudiar, debido a que dicha decisión, tendrá algunas implicaciones en la vida de quien la curse.
Después de tomar en cuenta la utilidad y compatibilidad de que tiene la maestría en relación con los estudios profesionales y el trabajo, opino que también deberán tomarse en cuenta otros aspectos.
La Maestría En Consultoría Interna Y Externa, impartida por El Instituto Empresa Inteligente, considero que es una buena opción, ya que es una maestría en consultoría, impartida por consultores, conocedores en su ramo, que imparten materias basadas y fundamentadas en el que ellos llaman, Sistema Empresa Inteligente( SEI).
Sistema empresa inteligente, es una manera novedosa de aplicar la consultoría con enfoque total al cliente. La manera en que está integrado, por rubros, es lo que causa que dicho sistema sea efectivo, ya que considera que para toda herramienta a implementarse, se deberá considerar un todo y ver más allá del momento en lo referente a Finanzas, Proceso, Equipo Humano y mercado.
Sustentado en compatibilidad de visiones, y evidencias, dicho sistema nos permitirá efectuar desde pequeñas mejoras hasta transformaciones totales en empresas, dadas las circunstancias adecuadas.
Parte del éxito de este sistema es el enfoque a crear equipos de trabajo para trabajar en procesos de la manera más independiente y clara posible, permitiendo trabajar de manera autónoma como un equipo dentro de una empresa donde se encontraran otros equipos más, que estarán ligados y enfocados al cliente.
Lo anterior, va muy relacionado con el hecho de que el SEI, depende fuertemente en el hecho de que a cada persona que trabaja se le debe considerar como un colaborador y verlo exactamente como la persona con sentimientos y aspiraciones que es, para así, interesarse por su desarrollo integral y felicidad dentro y fuera de la empresa.
La maestría en consultoría interna y externa, es considerada como novedosa aquí en Hermosillo, por su alto interés en difundir el uso de la tecnología más novedosa, la creatividad y la competitividad. Muestra de ello se refleja en el contenido pionero en sus materias, y el uso de videconferencia e implementación de aulas a distancia para su impartición.
Ésta maestría, te da los conocimientos, filosofía, enfoque y criterios necesarios para fungir como consultor interno en el área de trabajo en la que se encuentre, o para incursionar en el mercado del consultor externo.
Y agrego, que, en caso de no ejercer como consultor, la persona adquiere los conocimientos que le servirán para emprender su propio negocio, crearlo correctamente desde su inicio y, conocer lo necesario para mantenerse.
Lic. Enrique Alejandro Millán Morales
Instituto Empresa Inteligente
A0109021
En tiempos tan difíciles como los actuales donde la educación y el conocimiento cada vez son más exigidos por la sociedad, es imperativo tener en mente el valor del estudio en ésta época que estamos viviendo, denominada por muchos como la era del conocimiento.
El nivel mínimo de exigencia ha ido incrementándose, y actualmente muchos están reconociendo poseer el grado de maestría como mínimo para poder aspirar a ciertos puestos u oportunidades. Así, como alguna vez lo fue la carrera, o en su momento, algún nivel inferior.
Considero que se debe investigar todo lo necesario al momento de elegir cual maestría estudiar, debido a que dicha decisión, tendrá algunas implicaciones en la vida de quien la curse.
Después de tomar en cuenta la utilidad y compatibilidad de que tiene la maestría en relación con los estudios profesionales y el trabajo, opino que también deberán tomarse en cuenta otros aspectos.
La Maestría En Consultoría Interna Y Externa, impartida por El Instituto Empresa Inteligente, considero que es una buena opción, ya que es una maestría en consultoría, impartida por consultores, conocedores en su ramo, que imparten materias basadas y fundamentadas en el que ellos llaman, Sistema Empresa Inteligente( SEI).
Sistema empresa inteligente, es una manera novedosa de aplicar la consultoría con enfoque total al cliente. La manera en que está integrado, por rubros, es lo que causa que dicho sistema sea efectivo, ya que considera que para toda herramienta a implementarse, se deberá considerar un todo y ver más allá del momento en lo referente a Finanzas, Proceso, Equipo Humano y mercado.
Sustentado en compatibilidad de visiones, y evidencias, dicho sistema nos permitirá efectuar desde pequeñas mejoras hasta transformaciones totales en empresas, dadas las circunstancias adecuadas.
Parte del éxito de este sistema es el enfoque a crear equipos de trabajo para trabajar en procesos de la manera más independiente y clara posible, permitiendo trabajar de manera autónoma como un equipo dentro de una empresa donde se encontraran otros equipos más, que estarán ligados y enfocados al cliente.
Lo anterior, va muy relacionado con el hecho de que el SEI, depende fuertemente en el hecho de que a cada persona que trabaja se le debe considerar como un colaborador y verlo exactamente como la persona con sentimientos y aspiraciones que es, para así, interesarse por su desarrollo integral y felicidad dentro y fuera de la empresa.
La maestría en consultoría interna y externa, es considerada como novedosa aquí en Hermosillo, por su alto interés en difundir el uso de la tecnología más novedosa, la creatividad y la competitividad. Muestra de ello se refleja en el contenido pionero en sus materias, y el uso de videconferencia e implementación de aulas a distancia para su impartición.
Ésta maestría, te da los conocimientos, filosofía, enfoque y criterios necesarios para fungir como consultor interno en el área de trabajo en la que se encuentre, o para incursionar en el mercado del consultor externo.
Y agrego, que, en caso de no ejercer como consultor, la persona adquiere los conocimientos que le servirán para emprender su propio negocio, crearlo correctamente desde su inicio y, conocer lo necesario para mantenerse.
Articulo de opinion - Oscar Saavedra ISEI
L.A.P. Oscar Gabriel Saavedra Romero
A 0 1 0 9 0 3 7
26/03/2010
“La Empresa Inteligente como propuesta para la transformación organizacional”
Hoy en día las organizaciones son cada vez más competitivas y con ello el esfuerzo de los sectores privados y públicos en ser eficientes y serviciales. El Sistema de Empresa Inteligente nos ofrece un servicio de alto valor añadido que consiste en ayudar a sus clientes a mejorar sus resultados.
Nos ofrecen ventajas en puntos importantes a destacar en el desarrollo de los trabajos, como la identificación de disponer de una serie de profesionales expertos en determinadas áreas con conocimientos y experiencias contrastadas.
El Sistema de Empresa Inteligente nos enseña a ser objetivos y claros, ya que estos puntos nos permiten ver en una manera externa el problema y digerirlo con mayor facilidad y sensatez.
Nos ha enseñado de las habilidades de gestión a los cambios; los consultores debemos contar con estas habilidades para gestionar todo cambio organizacional y tener una visión global que nos permita participar sin miedo en diversos sectores y organizaciones.
El Instituto de Empresa Inteligente contiene en sus bases de organización un amplio sentido humanista y de cuidado a los detalles, demostrando que su esencia radica en los trabajos que tienen como base al liderazgo.
Se podrían mencionar muchos aspectos importantes que nos ha enseñado esta organización, y por mi parte no queda nada más que agradecer el que me haya sensibilizado en muchas cosas que desconocía totalmente, desde manejar herramientas tecnológicas a implementar técnicas de negociación; el futuro siempre es incierto, pero si podemos ayudarle un poco a darle ciertas formas, pues que mejor, y esas son unas de las cosas que ofrece este Instituto.
A 0 1 0 9 0 3 7
26/03/2010
“La Empresa Inteligente como propuesta para la transformación organizacional”
Hoy en día las organizaciones son cada vez más competitivas y con ello el esfuerzo de los sectores privados y públicos en ser eficientes y serviciales. El Sistema de Empresa Inteligente nos ofrece un servicio de alto valor añadido que consiste en ayudar a sus clientes a mejorar sus resultados.
Nos ofrecen ventajas en puntos importantes a destacar en el desarrollo de los trabajos, como la identificación de disponer de una serie de profesionales expertos en determinadas áreas con conocimientos y experiencias contrastadas.
El Sistema de Empresa Inteligente nos enseña a ser objetivos y claros, ya que estos puntos nos permiten ver en una manera externa el problema y digerirlo con mayor facilidad y sensatez.
Nos ha enseñado de las habilidades de gestión a los cambios; los consultores debemos contar con estas habilidades para gestionar todo cambio organizacional y tener una visión global que nos permita participar sin miedo en diversos sectores y organizaciones.
El Instituto de Empresa Inteligente contiene en sus bases de organización un amplio sentido humanista y de cuidado a los detalles, demostrando que su esencia radica en los trabajos que tienen como base al liderazgo.
Se podrían mencionar muchos aspectos importantes que nos ha enseñado esta organización, y por mi parte no queda nada más que agradecer el que me haya sensibilizado en muchas cosas que desconocía totalmente, desde manejar herramientas tecnológicas a implementar técnicas de negociación; el futuro siempre es incierto, pero si podemos ayudarle un poco a darle ciertas formas, pues que mejor, y esas son unas de las cosas que ofrece este Instituto.
jueves, 25 de marzo de 2010
La importancia del Liderazgo
LA IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO.
¿Como consultor, por que es importante conocerlo?
Para empezar, me gustaría presentar algunas definiciones de liderazgo, que dan diferentes autores:
Según Bolívar (1997), es “una forma especial de influencia relativa a inducir a otros a cambiar voluntariamente sus preferencias (acciones, supuestos, creencias) en función de unas tareas o proyectos comunes…”.
Barriga (1983) en Mestre, Guil y Guillen (2000), lo define como “una relación de poder que focaliza la conducta de los miembros de un grupo, en un momento dado, manteniendo determinada estructura grupal y facilitando la consecución de los objetivos de grupo”.
Dubrin (2000) en Madrigal (2005) dice que “liderazgo es la influencia interpersonal orientada a lograr metas, y se alcanza a través de la comunicación”. Así mismo Gibson, Ivancevich y Donnelly (1994) en ibídem mencionan que el liderazgo es “el intento de emplear tipos de influencia no coercitivos para motivar a los individuos a lograr una meta”.
Como podemos ver los autores coinciden en que el liderazgo es la influencia del líder, de manera no coercitiva, hacia las personas a su alrededor, para que estos hagan lo que se les pide.
Entorno empresarial
Este se define como el marco externo que rodea a la empresa en el que desarrolla su actividad, es decir, el contexto en el que se desenvuelve cualesquiera que sea su giro. Actualmente se puede definir como cambiante, ya que por un lado la globalización lo afecta enormemente, así como a la economía y las interrelaciones de los mercados, esto genera aumentos en los niveles de competencia, que resultan beneficioso para los consumidores, dado que se mejora el producto o servicio en cuestión y su precio. También los cambios continuos de las condiciones del mercado afectan el entorno, ya que los clientes en la actualidad son más exigentes con los bienes que las empresas le ofrecen; también está el aspecto de la tecnología, el cual cambia y avanza día a día; las empresas tienen que adaptar estas nuevas tecnologías a sus procesos, ya que sin ellas es imposible competir en el mercado actual.
Según Madrigal (2005), una pregunta que se plantean los teóricos del liderazgo es ¿un líder nace o se hace? En caso de que la respuesta fuera que nacen, el éxito o el fracaso estaría ya predeterminado, no habría necesidad alguna de leer textos acerca del desarrollo de habilidades de liderazgo. Pero si la respuesta fuera que los líderes se hacen, cualquier individuo puede convertirse en uno.
En los primeros estudios de liderazgo partieron del supuesto de que los líderes nacen, no se hacen. Con esta teoría se pretendía identificar el conjunto de características distintivas que expliquen la eficacia del liderazgo. Se analizaron a líderes exitosos buscando rasgos comunes, tanto físicos o psicológicos, cualidades como altos niveles de energía, cierta apariencia, agresividad, independencia, poder de persuasión y dominio. Para Stogdill existen tres rasgos asociados a los líderes: inteligencia, estatura física y personalidad. Esta teoría fue predominante hasta mediados del siglo XX y al igual que la frenología, buscaba medidas estándares para clasificar a las personas de acuerdo a coincidencias tanto es su aspecto físico como en su personalidad. De acuerdo a Kantor (1967), “Los eventos psicológicos implican la participación de los organismos de manera total, y no solo de órganos o tejidos específicos”. A su vez Ribes (1990), dice “Las medidas morfológicas no poseen funcionalidad transituacional invariante, sino fluctúan con las condiciones locales de la situación y conforme a los requerimientos convencionales que el grupo social impone”. Esta teoría fue abandonada alrededor de 1950.
Un factor determinante que nos la pauta para poder ejerce un liderazgo basado en criterios, considerando aspectos fundamentales como la experiencia, conocimientos y habilidades.
Después de la teoría de rasgos, la del comportamiento (1940–1960) ocupó su lugar en los estudios. Esta teoría trata de explicar ya sea los estilos distintivos de los lideres eficaces de los ineficaces, o bien, definir la naturaleza de su labor. Principalmente se enfocaba en encontrar las acciones concretas del líder en el trabajo. También establecía que era posible enseñar a los administradores comportamientos de líder.
Esta teoría se encuentra basada en conductas, las cuales se pueden reforzar o extinguir y por ende enseñar a otros individuos, si es así, cualquier persona que se entrene en liderazgo puede llegar a ser un líder eficaz.
El liderazgo es tomado aquí como una conducta, la cual puede ser aprendida. Aquellas personas que tienen contacto con líderes efectivos pueden llegar a desarrollar un aprendizaje vicario de estas conductas. Tal es el caso de los hijos de dueños de empresas, los cuales al observar el trabajo de sus padre y llegado el momento de heredar la empresa continúan como líderes de esta. En México podemos mencionar el caso de la empresa de Televisa, en la cual se han presentado dos generaciones, Emilio Azcarraga Milmo y actualmente Emilio Azcarraga Jean.
La teoría de liderazgo basado en contingencia es creada por Fiedler (1967, 1978), trata de explicar el estilo adecuado de liderazgo con base en el líder, los seguidores y la situación. Aquí se destaca la importancia de factores situacionales, como la índole del trabajo realizado, el ambiente externo y las características de los seguidores. Sostiene la existencia de tres variables para lograr un liderazgo efectivo: las relaciones entre el líder y los seguidores, la estructura de tareas, el poder ejercido por el líder.
Las cualidades de un individuo y los elementos de la situación han de combinarse para lograr una eficiencia óptima de liderazgo.
La filosofía detrás de este modelo de liderazgo transaccional está basado en un intercambio de relaciones entre el líder y los subordinados y viceversa. El líder y cada subordinado determinan lo que cada uno espera del otro; este conjunto de expectativas resulta en comportamientos de ambos, los cuales están regulados por expectativas, negociaciones, y así sucesivamente. Esta transacción o intercambio, esta premiación contingente por buen desempeño, es lo que ha sido a menudo enfatizado como liderazgo efectivo. El líder transaccional afecta la motivación del seguidor por el intercambio de premios que pueden ser bonos de asistencia, puntualidad entre otros y por el establecimiento de una atmósfera en la cual hay una percepción de uniones más cercanas entre esfuerzos y resultados deseados.
Este tipo de liderazgo es bastante funcional, permite la comunicación entre el o los líderes y los empleados. Dentro de una tienda departamental ubicada en la ciudad de Hermosillo por mencionar a una organización el liderazgo que ejerce un gerente general y dos subgerentes de apoyo, donde cada departamento tenia a sus líderes y subordinados. Todos los días se realizaba una junta la cual duraba 10 minutos y en la que se exponían metas a lograr y se pedía la participación de todos, así mismo se celebraban juntas con los líderes de departamento y los empleados en los cuales se revisaban los problemas y como solucionarlos. Los líderes tenían sus juntas con los gerentes y se utilizaba la misma dinámica. Una vez al año se evaluaba de manera anónima a los gerentes y una vez que se obtenía la información final se daba a conocer a todos los empleados. Aquí el líder pedía que fuera lo que cada subordinado debería de hacer, pero el subordinado tenía el derecho de exigir lo mismo. Así mismo el subordinado tenía sus recompensas, ya sea días de descanso o premios en efectivo. El uso de este tipo de liderazgo muestra un buen resultado en cuanto a comunicación y cumplimiento de metas se refiere, lo único que llegaba a entorpecer el funcionamiento de este tipo de liderazgo son las actitudes de los lideres o subordinados, debido a que esta teoría habla del uso del poder, el cual te hace las evaluaciones muy subjetivas con respecto a rendimiento y compromisos de lealtad.
Podríamos hablar de liderazgo transaccional cuando los líderes premian o, por el contrario, sancionan negativamente en virtud de verificar si el rendimiento de los seguidores es acorde o no a lo esperado.
El liderazgo transformacional se considera lo opuesto al transaccional (Gutiérrez, 1999), el líder transformacional tiene éxito al cambiar la base motivacional del individuo desde una motivación regular hasta llevarla al compromiso. Los líderes transformacionales elevan los deseos de logros y autodesarrollos de los seguidores y a la vez promueven el desarrollo de grupos y organizaciones.
Liderazgo basado en resultados
Dave Ulrich de la Universidad de Michigan y los consultores Jack Zenger y Norm Smallwood sostienen que no es suficiente calificar a los líderes por sus cualidades o atributos personales, ya que estos solo presentan la mitad de la ecuación, pero si en la práctica, no logra resultados, no puede considerarse un líder. Una persona con habilidades para interrelacionarse con los demás, conocedor de los procesos y sistemas de la empresa, sabrá hablar bien en público, ser un excelente administrador e, incluso, puede tener una figura física cautivadora... pero, si no produce resultados, no será un o una líder.
La crítica que hacen los autores se dirige en especial a los esfuerzos que realizan muchas empresas para formar líderes. Argumentan que la mayoría de esos esfuerzos se concentran exclusivamente en el desarrollo de las cualidades de líder, pero no profundizan en la necesidad de producir resultados, que es parte consustancial de la función de líder.
Características de un líder
Según Madrigal (2002) las características de un líder son muchas, se enumeran a continuación las más relevantes:
1. Capacidad de comunicarse: la comunicación es en dos sentidos, esta debe expresar claramente sus ideas e instrucciones y lograr que su gente las escuche y las entienda. También debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.
2. Inteligencia emocional: Salovey y Mayer (1990) definen la inteligencia emocional como “la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los demás, de discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar el pensamiento y la acción”. Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser líder.
3. Respetuoso: dispuesto no solo a entender sino a aceptar a sus colaboradores. Hay que mencionar que no necesariamente un líder puede pensar en los intereses de las masas, ya que estas descargan o depositan en el líder parte de su carga emocional y el líder la recupera y lo utiliza a su favor para convertir esos deseos subjetivos en realidad.
4. Autocritico: capaz de verse objetivamente sin caer en las trampas sutiles de los mecanismos de defensa.
5. Motivador de individuos y grupos: porque los conoce, dialoga y tiene fe en ellos; porque sabe que el mayor estimulo para un colaborador es que el jefe espere de él más de lo que él espera de sí.
6. Capacidad de establecer metas y objetivos: para dirigir un grupo, hay que saber a dónde llevarlo. Sin una meta clara, ningún esfuerzo será suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.
7. Capacidad de planeación: Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.
8. Un líder conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo. Conoce también las debilidades y busca como subsanarlas.
9. Un líder crece y hace crecer a su gente, no solo se encarga de “mandar”, sino además enseña a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.
10. Tiene carisma, el cual el don de atraer y caer bien, llamar la atención y ser agradable a los ojos de las personas. Cuando un líder pone toda su atención en practicar los hábitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae sobre el líder.
11. Es Innovador y creativo: siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta característica es importante ante un mundo que avanza rápidamente, con tecnología cambiante y una creciente competencia.
12. Un líder es responsable: sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos.
13. Un líder esta informado: se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. Un líder debe saber cómo se procesa la información, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma más moderna y creativa.
Principios del liderazgo
• Estimular la autoestima: es lo que la persona piensa y siente de sí misma. Si uno tiene una elevada autoestima piensa que vale y, por lo tanto, siente que es competente. En caso contrario, puede pensar que no vale y, por lo tanto, que es incompetente, los estímulos adecuadamente positivos, al elevar la autoestima, provocarán comportamientos y resultados en ese mismo sentido. Algunos ejemplo de esto son: reconocer/elogiar tareas específicas, tomar seriamente sus ideas, llamar por su nombre al subordinado, delegar, felicitar en público, reprimendas en privado.
• Ser participativo: significa alentar y ser abierto a nuevas ideas y a las innovaciones. Esto favorece significativamente un ambiente más cooperativo, que permitirá estar un paso adelante de la competencia.
• Enfocarse en hechos específicos y sus repercusiones y no en las personas: esto es concentrarse en una acción específica que el representante ha hecho, y no enfocarse en la personalidad o actitud del mismo, lo que lleva a la descalificación y consecuente desmotivación
• Técnicas apropiadas de refuerzo: métodos potentes para facilitar el cambio de comportamientos, ya sea fortaleciendo el deseado o disminuyendo el no deseado.
• Utilizar habilidades de escucha: Un factor muy importante para un liderazgo exitoso es mantener efectivas líneas abiertas de comunicación con el equipo. Para obtener la mayor efectividad hay que desarrollar habilidades de entender y comprender a los interlocutores, lo que lleva a desarrollar la confianza y el respeto.
• Fijar metas y fechas para revisar el progreso.
Enfoques y modelos del estilo de liderazgo
El estilo de liderazgo es la combinación de rasgos, destrezas y comportamientos utilizada por los líderes cuanto interactúan con sus subordinados (Lussier y Achua, 2005). A continuación se explican los estilos de liderazgo más comunes (ibídem).
Los estudios realizados por Kurt Lewin y sus colaboradores en la Universidad de Iowa, en los años 30, identifican dos estilos de liderazgo:
1. Estilo de liderazgo autocrático.- el líder toma decisiones, informa a los empleados lo que deben hacer y los supervisa muy de cerca. Este es el estilo de liderazgo más común, utilizado por aquellos líderes sin ningún entrenamiento especial para el puesto en cuestión.
2. Estilo de liderazgo democrático.- el líder alienta la participación de los trabajadores en las decisiones, trabaja con estos para determinar lo que hay que hacer y no los supervisa muy de cerca.
En la década de los cuarentas y la mitad de los cincuentas, las Universidades de Michigan y Ohio realizaron más estudios acerca de los estilos de liderazgo.
El centro de investigación por encuestas de la Universidad de Michigan, dirigida por Rensis Likert realizo estudios para recabar sobre estilos de liderazgo. Los resultados fueron dos nuevos estilos:
A. Estilo de liderazgo centrado en el trabajo.- este estilo se refiere a la medida en la que el líder asume la responsabilidad de hacer que el trabajo se lleve a cabo. El líder dirige de cerca a sus subordinados en el cumplimiento de sus funciones y metas claras.
B. Estilo de liderazgo centrado en empleados.- aquí el líder se concentra en la satisfacción de las necesidades de los empleados y al mismo tiempo fomenta las relaciones interpersonales. El líder se muestra sensible a los subordinados y se comunica con ellos para cultivar la confianza, apoyo y respeto y busca al mismo tiempo su bienestar.
La Universidad de Ohio, por su parte bajo la dirección de Ralph Stodgill, realizo sus estudios en busca de los estilos de liderazgo efectivos. Los resultados fueron dos estilos muy parecidos a los de la Universidad de Michigan.
• Estructura de inicio.- este estilo es, en esencia, sinónimos del estilo centrado en el trabajo, pues se enfoca en hacer que se cumpla la tarea.
• Comportamiento de consideración.- este estilo es idéntico al de liderazgo centrado en empleados, pues procura satisfacer las necesidades de los individuos y fomentar relaciones interpersonales.
En la década de los cincuenta Robert Blake y Jane Mouton, de la Universidad de Texas concibieron la rejilla gerencial, basando las investigaciones de las Universidades de Ohio y Michigan, que destacan dos dimensiones: interés por la producción e interés por la gente. Con la rejilla de liderazgo se identifican cinco estilos de liderazgo:
1. Líder empobrecido.- se interesa poco por la producción y la gente. El líder hace lo mínimo exigido para permanecer en el puesto.
2. Líder de autoridad y obediencia.- muestra gran interés por la producción y poco por la gente. El líder se concentra en lograr que las labores se realicen y trata a la gente como si fueran maquinas.
3. El líder de club campestre.- tiene alto interés en la gente y bajo en la producción. El líder se esfuerza en mantener una atmosfera amigable sin considerar lo suficiente la producción.
4. El líder de medio camino.- mantiene interés equilibrado entre la producción y la gente. El líder hace esfuerzos por mantener un desempeño y una moral satisfactorios.
5. El líder de equipo.- muestra gran interés por la producción y la gente. El líder se esfuerza por lograr el desempeño y la satisfacción máxima de los empleados.
Por último se encuentra el estilo Laissez-faire, termino francés que puede traducirse como “dejar hacer”, este tipo de líder es básicamente blando e indulgente y permite que sus seguidores hagan lo que quieren (Madrigal, 2002). “Este líder no participa en las actividades grupales, se abstiene de guiar, es pasivo, se limita a proporcionar materiales e información sólo cuando los miembros de su organización se lo solicitan. En consecuencia, este líder evita intervenir y asumir las responsabilidades que se originan por las acciones de sus subordinados” (Gutiérrez, 1999).
Para concluir podemos mencionar que las diferentes posturas filosóficas de liderazgo descargan prácticamente en la percepción que tengan los lideres de su realidad así como su experiencia, conocimiento y habilidades, considerando “algunas veces” el bienestar colectivo. Esto de penderá en grana medida de lo Visión que tenga esta persona.
Las funcionalidades del líder son derivadas de los espacios en los cuales son inmersos dentro de la cultura laboral, este bagaje de conductas y compromisos que despliega estará en función de sus tareas y responsabilidades así como de su quehacer con respecto al puesto.
En esta medida podemos mencionar que hay diferentes tipos de lideres unos preocupados por sus seguidores, otros por ellos mismos en cuanto a beneficio, otros enfocados a resultados otros buscando la coerción y otros la integración.
La participación de los lideres son de gran importancia dentro de cualquier espacio ya que en ellos se enmarcan las condiciones de trabajo así como los resultados esperados de dichos ámbitos, algunas veces una mala planeación con un buen líder se pueden general buenos resultados y una buena planeación con un mal líder se puede llegar a la conclusión de toda una meta establecida por no obtener los resultados esperados.
REFERNCIAS
Bolívar, A. (1997). Liderazgo, mejora y centros educativos. Universidad de Granada, Madrid, España.
Bullé-Goyri, R. (2001) Escribir psicología. México: Universidad Veracruzana.
Características de un líder. Extraído el 9 de marzo de 2010, desde: http://www.trabajo.com.mx/caracteristicas_de_un_lider.htm
Guillen, C., Guil, R. (2000). Psicología del trabajo para relaciones laborales. Madrid: McGraw Hill.
Harvard Business Review (1999). Liderazgo. Boston, Ed. Deusto.
Kimble, C., Hirt, E., Díaz-Loving, R., Hosch, H., Lucker, W. y Zárate, M. (2002). Psicología social de las Américas. México, Ed. Prentice hall.
Liderazgo basado en resultados. Extraído el 12 de marzo de 2010, desde:
http://www.12manage.com/methods_ulrich_results_based_leadership_es.html
Lupano, M. y Castro, A. (s/a). Estudios sobre el liderazgo. Teorías y evaluación. Universidad de buenos Aires. Argentina.
Lussier, R. y Achua, C. (2005). Liderazgo: teoría, aplicación y desarrollo de habilidades. México, Ed. Thomson.
Madrigal, B. (2005). Liderazgo: enseñanza y aprendizaje. México, D.F.: McGraw-Hill
Madrigal, B. (2002). Habilidades directivas. México, Ed. McGraw-Hill.
Kantor, J. (1978). Psicología interconductual. E.U.A., Ed. Trillas.
Ribes, E. (1990). Psicología General. México: Ed. Trillas.
Siliceo, A., Casares, D. y González, J. (1999). Liderazgo: valores y cultura organizacional. México, Ed. McGraw-Hill.
Gutiérrez, O. (1999). La nueva tendencia en liderazgo: del liderazgo transaccional al transformacional. Revista marina. Extraído el 9 de marzo de 2010, desde: http://www.revistamarina.cl/revistas/1999/2/gutierre.pdf
Lic. SALVADOR MIRAMONTES VELAZQUEZ
¿Como consultor, por que es importante conocerlo?
Para empezar, me gustaría presentar algunas definiciones de liderazgo, que dan diferentes autores:
Según Bolívar (1997), es “una forma especial de influencia relativa a inducir a otros a cambiar voluntariamente sus preferencias (acciones, supuestos, creencias) en función de unas tareas o proyectos comunes…”.
Barriga (1983) en Mestre, Guil y Guillen (2000), lo define como “una relación de poder que focaliza la conducta de los miembros de un grupo, en un momento dado, manteniendo determinada estructura grupal y facilitando la consecución de los objetivos de grupo”.
Dubrin (2000) en Madrigal (2005) dice que “liderazgo es la influencia interpersonal orientada a lograr metas, y se alcanza a través de la comunicación”. Así mismo Gibson, Ivancevich y Donnelly (1994) en ibídem mencionan que el liderazgo es “el intento de emplear tipos de influencia no coercitivos para motivar a los individuos a lograr una meta”.
Como podemos ver los autores coinciden en que el liderazgo es la influencia del líder, de manera no coercitiva, hacia las personas a su alrededor, para que estos hagan lo que se les pide.
Entorno empresarial
Este se define como el marco externo que rodea a la empresa en el que desarrolla su actividad, es decir, el contexto en el que se desenvuelve cualesquiera que sea su giro. Actualmente se puede definir como cambiante, ya que por un lado la globalización lo afecta enormemente, así como a la economía y las interrelaciones de los mercados, esto genera aumentos en los niveles de competencia, que resultan beneficioso para los consumidores, dado que se mejora el producto o servicio en cuestión y su precio. También los cambios continuos de las condiciones del mercado afectan el entorno, ya que los clientes en la actualidad son más exigentes con los bienes que las empresas le ofrecen; también está el aspecto de la tecnología, el cual cambia y avanza día a día; las empresas tienen que adaptar estas nuevas tecnologías a sus procesos, ya que sin ellas es imposible competir en el mercado actual.
Según Madrigal (2005), una pregunta que se plantean los teóricos del liderazgo es ¿un líder nace o se hace? En caso de que la respuesta fuera que nacen, el éxito o el fracaso estaría ya predeterminado, no habría necesidad alguna de leer textos acerca del desarrollo de habilidades de liderazgo. Pero si la respuesta fuera que los líderes se hacen, cualquier individuo puede convertirse en uno.
En los primeros estudios de liderazgo partieron del supuesto de que los líderes nacen, no se hacen. Con esta teoría se pretendía identificar el conjunto de características distintivas que expliquen la eficacia del liderazgo. Se analizaron a líderes exitosos buscando rasgos comunes, tanto físicos o psicológicos, cualidades como altos niveles de energía, cierta apariencia, agresividad, independencia, poder de persuasión y dominio. Para Stogdill existen tres rasgos asociados a los líderes: inteligencia, estatura física y personalidad. Esta teoría fue predominante hasta mediados del siglo XX y al igual que la frenología, buscaba medidas estándares para clasificar a las personas de acuerdo a coincidencias tanto es su aspecto físico como en su personalidad. De acuerdo a Kantor (1967), “Los eventos psicológicos implican la participación de los organismos de manera total, y no solo de órganos o tejidos específicos”. A su vez Ribes (1990), dice “Las medidas morfológicas no poseen funcionalidad transituacional invariante, sino fluctúan con las condiciones locales de la situación y conforme a los requerimientos convencionales que el grupo social impone”. Esta teoría fue abandonada alrededor de 1950.
Un factor determinante que nos la pauta para poder ejerce un liderazgo basado en criterios, considerando aspectos fundamentales como la experiencia, conocimientos y habilidades.
Después de la teoría de rasgos, la del comportamiento (1940–1960) ocupó su lugar en los estudios. Esta teoría trata de explicar ya sea los estilos distintivos de los lideres eficaces de los ineficaces, o bien, definir la naturaleza de su labor. Principalmente se enfocaba en encontrar las acciones concretas del líder en el trabajo. También establecía que era posible enseñar a los administradores comportamientos de líder.
Esta teoría se encuentra basada en conductas, las cuales se pueden reforzar o extinguir y por ende enseñar a otros individuos, si es así, cualquier persona que se entrene en liderazgo puede llegar a ser un líder eficaz.
El liderazgo es tomado aquí como una conducta, la cual puede ser aprendida. Aquellas personas que tienen contacto con líderes efectivos pueden llegar a desarrollar un aprendizaje vicario de estas conductas. Tal es el caso de los hijos de dueños de empresas, los cuales al observar el trabajo de sus padre y llegado el momento de heredar la empresa continúan como líderes de esta. En México podemos mencionar el caso de la empresa de Televisa, en la cual se han presentado dos generaciones, Emilio Azcarraga Milmo y actualmente Emilio Azcarraga Jean.
La teoría de liderazgo basado en contingencia es creada por Fiedler (1967, 1978), trata de explicar el estilo adecuado de liderazgo con base en el líder, los seguidores y la situación. Aquí se destaca la importancia de factores situacionales, como la índole del trabajo realizado, el ambiente externo y las características de los seguidores. Sostiene la existencia de tres variables para lograr un liderazgo efectivo: las relaciones entre el líder y los seguidores, la estructura de tareas, el poder ejercido por el líder.
Las cualidades de un individuo y los elementos de la situación han de combinarse para lograr una eficiencia óptima de liderazgo.
La filosofía detrás de este modelo de liderazgo transaccional está basado en un intercambio de relaciones entre el líder y los subordinados y viceversa. El líder y cada subordinado determinan lo que cada uno espera del otro; este conjunto de expectativas resulta en comportamientos de ambos, los cuales están regulados por expectativas, negociaciones, y así sucesivamente. Esta transacción o intercambio, esta premiación contingente por buen desempeño, es lo que ha sido a menudo enfatizado como liderazgo efectivo. El líder transaccional afecta la motivación del seguidor por el intercambio de premios que pueden ser bonos de asistencia, puntualidad entre otros y por el establecimiento de una atmósfera en la cual hay una percepción de uniones más cercanas entre esfuerzos y resultados deseados.
Este tipo de liderazgo es bastante funcional, permite la comunicación entre el o los líderes y los empleados. Dentro de una tienda departamental ubicada en la ciudad de Hermosillo por mencionar a una organización el liderazgo que ejerce un gerente general y dos subgerentes de apoyo, donde cada departamento tenia a sus líderes y subordinados. Todos los días se realizaba una junta la cual duraba 10 minutos y en la que se exponían metas a lograr y se pedía la participación de todos, así mismo se celebraban juntas con los líderes de departamento y los empleados en los cuales se revisaban los problemas y como solucionarlos. Los líderes tenían sus juntas con los gerentes y se utilizaba la misma dinámica. Una vez al año se evaluaba de manera anónima a los gerentes y una vez que se obtenía la información final se daba a conocer a todos los empleados. Aquí el líder pedía que fuera lo que cada subordinado debería de hacer, pero el subordinado tenía el derecho de exigir lo mismo. Así mismo el subordinado tenía sus recompensas, ya sea días de descanso o premios en efectivo. El uso de este tipo de liderazgo muestra un buen resultado en cuanto a comunicación y cumplimiento de metas se refiere, lo único que llegaba a entorpecer el funcionamiento de este tipo de liderazgo son las actitudes de los lideres o subordinados, debido a que esta teoría habla del uso del poder, el cual te hace las evaluaciones muy subjetivas con respecto a rendimiento y compromisos de lealtad.
Podríamos hablar de liderazgo transaccional cuando los líderes premian o, por el contrario, sancionan negativamente en virtud de verificar si el rendimiento de los seguidores es acorde o no a lo esperado.
El liderazgo transformacional se considera lo opuesto al transaccional (Gutiérrez, 1999), el líder transformacional tiene éxito al cambiar la base motivacional del individuo desde una motivación regular hasta llevarla al compromiso. Los líderes transformacionales elevan los deseos de logros y autodesarrollos de los seguidores y a la vez promueven el desarrollo de grupos y organizaciones.
Liderazgo basado en resultados
Dave Ulrich de la Universidad de Michigan y los consultores Jack Zenger y Norm Smallwood sostienen que no es suficiente calificar a los líderes por sus cualidades o atributos personales, ya que estos solo presentan la mitad de la ecuación, pero si en la práctica, no logra resultados, no puede considerarse un líder. Una persona con habilidades para interrelacionarse con los demás, conocedor de los procesos y sistemas de la empresa, sabrá hablar bien en público, ser un excelente administrador e, incluso, puede tener una figura física cautivadora... pero, si no produce resultados, no será un o una líder.
La crítica que hacen los autores se dirige en especial a los esfuerzos que realizan muchas empresas para formar líderes. Argumentan que la mayoría de esos esfuerzos se concentran exclusivamente en el desarrollo de las cualidades de líder, pero no profundizan en la necesidad de producir resultados, que es parte consustancial de la función de líder.
Características de un líder
Según Madrigal (2002) las características de un líder son muchas, se enumeran a continuación las más relevantes:
1. Capacidad de comunicarse: la comunicación es en dos sentidos, esta debe expresar claramente sus ideas e instrucciones y lograr que su gente las escuche y las entienda. También debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.
2. Inteligencia emocional: Salovey y Mayer (1990) definen la inteligencia emocional como “la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los demás, de discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar el pensamiento y la acción”. Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser líder.
3. Respetuoso: dispuesto no solo a entender sino a aceptar a sus colaboradores. Hay que mencionar que no necesariamente un líder puede pensar en los intereses de las masas, ya que estas descargan o depositan en el líder parte de su carga emocional y el líder la recupera y lo utiliza a su favor para convertir esos deseos subjetivos en realidad.
4. Autocritico: capaz de verse objetivamente sin caer en las trampas sutiles de los mecanismos de defensa.
5. Motivador de individuos y grupos: porque los conoce, dialoga y tiene fe en ellos; porque sabe que el mayor estimulo para un colaborador es que el jefe espere de él más de lo que él espera de sí.
6. Capacidad de establecer metas y objetivos: para dirigir un grupo, hay que saber a dónde llevarlo. Sin una meta clara, ningún esfuerzo será suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.
7. Capacidad de planeación: Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.
8. Un líder conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo. Conoce también las debilidades y busca como subsanarlas.
9. Un líder crece y hace crecer a su gente, no solo se encarga de “mandar”, sino además enseña a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.
10. Tiene carisma, el cual el don de atraer y caer bien, llamar la atención y ser agradable a los ojos de las personas. Cuando un líder pone toda su atención en practicar los hábitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae sobre el líder.
11. Es Innovador y creativo: siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta característica es importante ante un mundo que avanza rápidamente, con tecnología cambiante y una creciente competencia.
12. Un líder es responsable: sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos.
13. Un líder esta informado: se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. Un líder debe saber cómo se procesa la información, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma más moderna y creativa.
Principios del liderazgo
• Estimular la autoestima: es lo que la persona piensa y siente de sí misma. Si uno tiene una elevada autoestima piensa que vale y, por lo tanto, siente que es competente. En caso contrario, puede pensar que no vale y, por lo tanto, que es incompetente, los estímulos adecuadamente positivos, al elevar la autoestima, provocarán comportamientos y resultados en ese mismo sentido. Algunos ejemplo de esto son: reconocer/elogiar tareas específicas, tomar seriamente sus ideas, llamar por su nombre al subordinado, delegar, felicitar en público, reprimendas en privado.
• Ser participativo: significa alentar y ser abierto a nuevas ideas y a las innovaciones. Esto favorece significativamente un ambiente más cooperativo, que permitirá estar un paso adelante de la competencia.
• Enfocarse en hechos específicos y sus repercusiones y no en las personas: esto es concentrarse en una acción específica que el representante ha hecho, y no enfocarse en la personalidad o actitud del mismo, lo que lleva a la descalificación y consecuente desmotivación
• Técnicas apropiadas de refuerzo: métodos potentes para facilitar el cambio de comportamientos, ya sea fortaleciendo el deseado o disminuyendo el no deseado.
• Utilizar habilidades de escucha: Un factor muy importante para un liderazgo exitoso es mantener efectivas líneas abiertas de comunicación con el equipo. Para obtener la mayor efectividad hay que desarrollar habilidades de entender y comprender a los interlocutores, lo que lleva a desarrollar la confianza y el respeto.
• Fijar metas y fechas para revisar el progreso.
Enfoques y modelos del estilo de liderazgo
El estilo de liderazgo es la combinación de rasgos, destrezas y comportamientos utilizada por los líderes cuanto interactúan con sus subordinados (Lussier y Achua, 2005). A continuación se explican los estilos de liderazgo más comunes (ibídem).
Los estudios realizados por Kurt Lewin y sus colaboradores en la Universidad de Iowa, en los años 30, identifican dos estilos de liderazgo:
1. Estilo de liderazgo autocrático.- el líder toma decisiones, informa a los empleados lo que deben hacer y los supervisa muy de cerca. Este es el estilo de liderazgo más común, utilizado por aquellos líderes sin ningún entrenamiento especial para el puesto en cuestión.
2. Estilo de liderazgo democrático.- el líder alienta la participación de los trabajadores en las decisiones, trabaja con estos para determinar lo que hay que hacer y no los supervisa muy de cerca.
En la década de los cuarentas y la mitad de los cincuentas, las Universidades de Michigan y Ohio realizaron más estudios acerca de los estilos de liderazgo.
El centro de investigación por encuestas de la Universidad de Michigan, dirigida por Rensis Likert realizo estudios para recabar sobre estilos de liderazgo. Los resultados fueron dos nuevos estilos:
A. Estilo de liderazgo centrado en el trabajo.- este estilo se refiere a la medida en la que el líder asume la responsabilidad de hacer que el trabajo se lleve a cabo. El líder dirige de cerca a sus subordinados en el cumplimiento de sus funciones y metas claras.
B. Estilo de liderazgo centrado en empleados.- aquí el líder se concentra en la satisfacción de las necesidades de los empleados y al mismo tiempo fomenta las relaciones interpersonales. El líder se muestra sensible a los subordinados y se comunica con ellos para cultivar la confianza, apoyo y respeto y busca al mismo tiempo su bienestar.
La Universidad de Ohio, por su parte bajo la dirección de Ralph Stodgill, realizo sus estudios en busca de los estilos de liderazgo efectivos. Los resultados fueron dos estilos muy parecidos a los de la Universidad de Michigan.
• Estructura de inicio.- este estilo es, en esencia, sinónimos del estilo centrado en el trabajo, pues se enfoca en hacer que se cumpla la tarea.
• Comportamiento de consideración.- este estilo es idéntico al de liderazgo centrado en empleados, pues procura satisfacer las necesidades de los individuos y fomentar relaciones interpersonales.
En la década de los cincuenta Robert Blake y Jane Mouton, de la Universidad de Texas concibieron la rejilla gerencial, basando las investigaciones de las Universidades de Ohio y Michigan, que destacan dos dimensiones: interés por la producción e interés por la gente. Con la rejilla de liderazgo se identifican cinco estilos de liderazgo:
1. Líder empobrecido.- se interesa poco por la producción y la gente. El líder hace lo mínimo exigido para permanecer en el puesto.
2. Líder de autoridad y obediencia.- muestra gran interés por la producción y poco por la gente. El líder se concentra en lograr que las labores se realicen y trata a la gente como si fueran maquinas.
3. El líder de club campestre.- tiene alto interés en la gente y bajo en la producción. El líder se esfuerza en mantener una atmosfera amigable sin considerar lo suficiente la producción.
4. El líder de medio camino.- mantiene interés equilibrado entre la producción y la gente. El líder hace esfuerzos por mantener un desempeño y una moral satisfactorios.
5. El líder de equipo.- muestra gran interés por la producción y la gente. El líder se esfuerza por lograr el desempeño y la satisfacción máxima de los empleados.
Por último se encuentra el estilo Laissez-faire, termino francés que puede traducirse como “dejar hacer”, este tipo de líder es básicamente blando e indulgente y permite que sus seguidores hagan lo que quieren (Madrigal, 2002). “Este líder no participa en las actividades grupales, se abstiene de guiar, es pasivo, se limita a proporcionar materiales e información sólo cuando los miembros de su organización se lo solicitan. En consecuencia, este líder evita intervenir y asumir las responsabilidades que se originan por las acciones de sus subordinados” (Gutiérrez, 1999).
Para concluir podemos mencionar que las diferentes posturas filosóficas de liderazgo descargan prácticamente en la percepción que tengan los lideres de su realidad así como su experiencia, conocimiento y habilidades, considerando “algunas veces” el bienestar colectivo. Esto de penderá en grana medida de lo Visión que tenga esta persona.
Las funcionalidades del líder son derivadas de los espacios en los cuales son inmersos dentro de la cultura laboral, este bagaje de conductas y compromisos que despliega estará en función de sus tareas y responsabilidades así como de su quehacer con respecto al puesto.
En esta medida podemos mencionar que hay diferentes tipos de lideres unos preocupados por sus seguidores, otros por ellos mismos en cuanto a beneficio, otros enfocados a resultados otros buscando la coerción y otros la integración.
La participación de los lideres son de gran importancia dentro de cualquier espacio ya que en ellos se enmarcan las condiciones de trabajo así como los resultados esperados de dichos ámbitos, algunas veces una mala planeación con un buen líder se pueden general buenos resultados y una buena planeación con un mal líder se puede llegar a la conclusión de toda una meta establecida por no obtener los resultados esperados.
REFERNCIAS
Bolívar, A. (1997). Liderazgo, mejora y centros educativos. Universidad de Granada, Madrid, España.
Bullé-Goyri, R. (2001) Escribir psicología. México: Universidad Veracruzana.
Características de un líder. Extraído el 9 de marzo de 2010, desde: http://www.trabajo.com.mx/caracteristicas_de_un_lider.htm
Guillen, C., Guil, R. (2000). Psicología del trabajo para relaciones laborales. Madrid: McGraw Hill.
Harvard Business Review (1999). Liderazgo. Boston, Ed. Deusto.
Kimble, C., Hirt, E., Díaz-Loving, R., Hosch, H., Lucker, W. y Zárate, M. (2002). Psicología social de las Américas. México, Ed. Prentice hall.
Liderazgo basado en resultados. Extraído el 12 de marzo de 2010, desde:
http://www.12manage.com/methods_ulrich_results_based_leadership_es.html
Lupano, M. y Castro, A. (s/a). Estudios sobre el liderazgo. Teorías y evaluación. Universidad de buenos Aires. Argentina.
Lussier, R. y Achua, C. (2005). Liderazgo: teoría, aplicación y desarrollo de habilidades. México, Ed. Thomson.
Madrigal, B. (2005). Liderazgo: enseñanza y aprendizaje. México, D.F.: McGraw-Hill
Madrigal, B. (2002). Habilidades directivas. México, Ed. McGraw-Hill.
Kantor, J. (1978). Psicología interconductual. E.U.A., Ed. Trillas.
Ribes, E. (1990). Psicología General. México: Ed. Trillas.
Siliceo, A., Casares, D. y González, J. (1999). Liderazgo: valores y cultura organizacional. México, Ed. McGraw-Hill.
Gutiérrez, O. (1999). La nueva tendencia en liderazgo: del liderazgo transaccional al transformacional. Revista marina. Extraído el 9 de marzo de 2010, desde: http://www.revistamarina.cl/revistas/1999/2/gutierre.pdf
Lic. SALVADOR MIRAMONTES VELAZQUEZ
lunes, 22 de marzo de 2010
La Empresa Inteligente como propuesta para la transformación organizacional
David Marcelino Gallegos Morales
A0109019
La Empresa Inteligente como propuesta para la transformación organizacional
Hoy en día el mundo entero se encuentra condicionado por el fenómeno de la globalización. La existencia de este fenómeno obliga a una revisión profunda de todos los sistemas y modelos existentes, ya que se acentúa la diversidad global y se marcan aún más las diferencias entre los países desarrollados y los países en vías de desarrollo, ocasionando mayores desequilibrios económicos.
La estructura de las grandes empresas, desde la era súper industrial que comenzó en la década de los 60´s, ha sido siempre del tipo uniforme y se caracteriza por tener un modelo centralizado para el flujo de información y múltiples niveles administrativos, contables y burocráticos denominado Empresa Piramidal.
Este sistema presenta una serie de desventajas en la actualidad, convirtiéndolo en un obstáculo para aquellas organizaciones que se rigen por una estructura organizacional basada en la jerarquía, misma que no da cabida a una innovación empresarial. Una de las debilidades de empresa piramidal es que se encuentra dividida en departamentos que se encargan de diferentes actividades. Esta palabra (di-vi-di-da) se encuentra perfectamente empleada, ya que en vez de apoyarse un área en otra y obtener información valiosa que pueda ayudar y mejorar la empresa, parece como si estuvieran en constante competencia. Además, los empleados son capacitados exclusivamente para sus puestos y no son capaces de diseñar estrategias de mejoramiento y tomar decisiones sin consultar a un superior.
Por lo anterior, una alternativa real, planteada como un sistema de organización completo, es la Empresa Inteligente, que busca sustituir integralmente los espacios que va dejando la imprecisión de la organización piramidal en la nueva Era del Conocimiento. Este sistema busca lograr instituciones ágiles, que permitan la competitividad y el liderazgo de mercado, pues plantea priorizar y reorientar los esfuerzos hacia el cliente, redefiniendo la filosofía, herramientas, estructuras y relaciones laborales hacia el interior de las organizaciones.
La empresa inteligente crea y re-crea el futuro de una empresa. Asume que el aprendizaje es una actividad continua y creativa de sus componentes humanos, y se transforma continuamente como respuesta a las necesidades de los individuos que componen las organizaciones e individuos con las que se relaciona externamente. La empresa que decide abordar este proceso experimenta una transformación organizacional basada en la cooperación de equipos con características multidisciplinarias que se encuentren interconectados en toda la organización, eliminando la rigidez estructural. Este cambio cualitativo se verá reflejado en los valores entre su equipo humano, creándoles un sentido de pertenencia extraordinario que facilita el flujo de información y mejora las relaciones.
Al prescindir de las jerarquías tradicionales, la información no requerirá de barreras ni filtros y la respuesta se obtendrá casi inmediatamente después de recibirse, haciendo que la burocracia y el abuso del poder desaparezca. Ante todo se deberá innovar sistemáticamente, para lo cual se requiere visualizar el cambio como una oportunidad y no como una amenaza.
A0109019
La Empresa Inteligente como propuesta para la transformación organizacional
Hoy en día el mundo entero se encuentra condicionado por el fenómeno de la globalización. La existencia de este fenómeno obliga a una revisión profunda de todos los sistemas y modelos existentes, ya que se acentúa la diversidad global y se marcan aún más las diferencias entre los países desarrollados y los países en vías de desarrollo, ocasionando mayores desequilibrios económicos.
La estructura de las grandes empresas, desde la era súper industrial que comenzó en la década de los 60´s, ha sido siempre del tipo uniforme y se caracteriza por tener un modelo centralizado para el flujo de información y múltiples niveles administrativos, contables y burocráticos denominado Empresa Piramidal.
Este sistema presenta una serie de desventajas en la actualidad, convirtiéndolo en un obstáculo para aquellas organizaciones que se rigen por una estructura organizacional basada en la jerarquía, misma que no da cabida a una innovación empresarial. Una de las debilidades de empresa piramidal es que se encuentra dividida en departamentos que se encargan de diferentes actividades. Esta palabra (di-vi-di-da) se encuentra perfectamente empleada, ya que en vez de apoyarse un área en otra y obtener información valiosa que pueda ayudar y mejorar la empresa, parece como si estuvieran en constante competencia. Además, los empleados son capacitados exclusivamente para sus puestos y no son capaces de diseñar estrategias de mejoramiento y tomar decisiones sin consultar a un superior.
Por lo anterior, una alternativa real, planteada como un sistema de organización completo, es la Empresa Inteligente, que busca sustituir integralmente los espacios que va dejando la imprecisión de la organización piramidal en la nueva Era del Conocimiento. Este sistema busca lograr instituciones ágiles, que permitan la competitividad y el liderazgo de mercado, pues plantea priorizar y reorientar los esfuerzos hacia el cliente, redefiniendo la filosofía, herramientas, estructuras y relaciones laborales hacia el interior de las organizaciones.
La empresa inteligente crea y re-crea el futuro de una empresa. Asume que el aprendizaje es una actividad continua y creativa de sus componentes humanos, y se transforma continuamente como respuesta a las necesidades de los individuos que componen las organizaciones e individuos con las que se relaciona externamente. La empresa que decide abordar este proceso experimenta una transformación organizacional basada en la cooperación de equipos con características multidisciplinarias que se encuentren interconectados en toda la organización, eliminando la rigidez estructural. Este cambio cualitativo se verá reflejado en los valores entre su equipo humano, creándoles un sentido de pertenencia extraordinario que facilita el flujo de información y mejora las relaciones.
Al prescindir de las jerarquías tradicionales, la información no requerirá de barreras ni filtros y la respuesta se obtendrá casi inmediatamente después de recibirse, haciendo que la burocracia y el abuso del poder desaparezca. Ante todo se deberá innovar sistemáticamente, para lo cual se requiere visualizar el cambio como una oportunidad y no como una amenaza.
Las Reuniones de Parnaso
Según el Sistema Empresa Inteligente concebido por Anibal Basurto Amparano, el Parnaso es el ambiente ideal en el que se desarrollan las reuniones de planeación, seguimiento y evaluación que se llevan a cabo cada 15 días con los líderes de cada micronegocio de la empresa.
Estas reuniones se conocen como Parnaso de presente y Parnaso de futuro; en el primero, el líder de cada micronegocio expone los estatus de su equipo con respecto a las áreas de éxito y su impacto contra los indicadores de la empresa; además, se generan compromisos para la gestión de cada líder y se proponen proyectos o mejoras para la formación de su gente para obtener mejores indicadores de futuro. En el segundo Parnaso, el de futuro, cada líder presenta las estadísticas de sus indicadores, y se generan compromisos que cada responsable del micronegocio adquirirá para mejorarlos. Una característica de estas reuniones, es el hecho de que el líder principal de la empresa (Líder Magister) nunca participa, permitiendo con ello el fortalecimiento individual de los líderes en su formacion de auténticos empresarios ejecutivos, lo que les permite, en un entorno de igualdad, hacer reflexiones en forma colegiada y obtener los mejores resultados para la empresa. Es el lugar donde se reunen los soñadores.
Estas reuniones se conocen como Parnaso de presente y Parnaso de futuro; en el primero, el líder de cada micronegocio expone los estatus de su equipo con respecto a las áreas de éxito y su impacto contra los indicadores de la empresa; además, se generan compromisos para la gestión de cada líder y se proponen proyectos o mejoras para la formación de su gente para obtener mejores indicadores de futuro. En el segundo Parnaso, el de futuro, cada líder presenta las estadísticas de sus indicadores, y se generan compromisos que cada responsable del micronegocio adquirirá para mejorarlos. Una característica de estas reuniones, es el hecho de que el líder principal de la empresa (Líder Magister) nunca participa, permitiendo con ello el fortalecimiento individual de los líderes en su formacion de auténticos empresarios ejecutivos, lo que les permite, en un entorno de igualdad, hacer reflexiones en forma colegiada y obtener los mejores resultados para la empresa. Es el lugar donde se reunen los soñadores.
domingo, 21 de marzo de 2010
Estrategia Madre en las empresas
Estrategia Madre es la metodología encaminada a hacer que la empresa logre realizar su Misión y Visión, piezas fundamentales para alcanzar sus objetivos; en ella se estructuran los equipos de trabajo que se coordinarán flexiblemente, para conformar la estructura madre que dará lugar a la consecución de la Visión y Misión, atendiendo a las ventajas competitivas y las amenazas y oportunidades del análisis FODA, para que la empresa pueda enfrentar los retos que plantea el futuro inmediato y mediato. El Sistema Empresa Inteligente (Anibal Basurto Amparano, 2005) propone la utilización de esta herramienta como una directriz que determinará la manera en que la empresa logre su Misión Visión; la identifica con el nombre de el GRAN CÓMO, por ser la estrategia, diseñada y operada por el Corporativo, sobre la que van a orbitar las demás que adopte la empresa. Finalmente puntualiza que la Estrategia Madre está orientada a enfrentar las amenazas a través de aprovechar las oportunidades, mientras que las demás estrategias plantean el abatimiento de las debilidades aprovechando las fortalezas.
martes, 16 de marzo de 2010
miércoles, 24 de febrero de 2010
La importancia de los Manuales de Condigo de Conducta
Lic. Salvador Miramontes Velázquez
A0109040
Maestro: Ramón Ponce Domínguez
Materia: La Consultoría Como Profesión
23 de Febrero de 2010
Artículo de Opinión:
La Consultoría Externa ó Interna,
A mediados de los años 90’s nacen los manuales de código de conducta con la finalidad de normar los comportamientos de los trabajadores dentro de una organización. Estos manuales vienen a romper paradigmas del actuar de los sujetos en sus áreas de trabajo, basando sus principios éticos de lo que debe de ser.
Por lo que la ética se ha forjado siempre de la insatisfacción que sienten las personas, es decir, de la distancia entre lo que se espera y lo que se debería de esperar o nos gustaría que sucediera.
Algunas empresas con el fin de mejorar sus costos de producción se han asentado en países donde su mano de obra es barata y donde no cuentan con sindicatos que estén a favor del mismo trabajador, por lo que es, de lo mas evidente ver que las condiciones de trabajo son malas, las jornadas extralimitadas, esto ha hecho que el desarrollo de las funciones laborales se torne difícil aunado a su calidad de vida, así como, las condiciones de seguridad e higiene donde son pésimas.
Por ello algunas instituciones como lo es el Sistema Institucional Bibliotecario de la Universidad de Sonora, la Comisión Federal de Electricidad, Ford Motor Company, Petróleos Mexicanos, Agua de Hermosillo, diferentes dependencias de gobierno y de la iniciativa privada, entre otras, han implementado los manuales de códigos de conducta, para frenar todas estas situaciones que viven los trabajadores. Los representantes sindicales piensan que estos códigos pueden complementar estas limitaciones, pero sin caer en normas de un contrato de trabajo. De esta forma los trabajadores y sus representantes sindicales pueden utilizar los códigos como una herramienta para hacer valer sus derechos.
Estos manuales son compromisos morales en las que participan cada una de los empleados del sistema institucional, desde el más alto nivel jerárquico, es decir, el director general, hasta el empleado de nivel jerárquico inferior, todos participan por igual cumpliendo cada uno estos principios éticos.
Un código de conducta pretende ser una guía básica de referencia para los empleadores, en apoyo a las tomas de decisiones día a día. Está destinado a clarificar la misión, los valores y principios de una organización y conectarlos con normas de conducta profesionales. Un código de conducta provee guías claras de comportamiento y un importante medio de comunicación que refleja el compromiso para sostener sus valores más importantes. Por lo que el manual de código de conducta tiene como objetivo complementar las normas, las políticas y las leyes pertinentes, sin ser un substituto de ellas.
Por lo que considero importantes que todas las dependencias del sector público y privados cuenten con un Manual de Código de Conducta ya que les permitirá eficientizar sus resultados debido a que el actuar del personal será regido en base el logro y objetivos organizacionales.
La estructura de estos manuales pueden ser una declaración corta como la misión de la organización, o un documento sofisticado con normas, principios y criterios articulados para medir el desempeño de la institución y mecanismos para reforzarlos. Los principios sobre cómo deben ser implementados, incluida la responsabilidad para hacer cumplir claramente definida, han demostrado ser importantes para su implementación. El manual de código de conducta emplea un lenguaje que refleja las intenciones de la institución buscando el fortalecimiento de sus normas de comportamiento y cubrir todos los asuntos importantes para la misma. Los códigos de conducta se elaboran con el compromiso y el apoyo de los directivos claves de la empresa y de todas aquellas personas afectadas ya sea de forma positiva o negativa. Una buena planificación de proyectos debe involucrar la identificación y clasificación de los interesados, así como el estudio y la determinación de sus necesidades y expectativas.
Por lo que podemos decir entonces que los Códigos de Conducta son elementos indispensables para la buena marcha de las empresas. Es más, hoy por hoy son considerados estratégicos y reflejo de compañías importantes que se han tomado a su vez muy en serio el modo en que proceden corporativamente, tanto interno como externo. Sin embargo, se olvida reparar en que hay normas que, por el hecho de ser tales, por la necesidad que se tiene de promoverlas, implican un cierto defecto o impedimento. Desde luego, restringir un Código de Conducta sólo a lo estrictamente normativo, implica limitar su “poder” a la sanción de todo aquello contrario a lo que establece, circunscribiendo su actuar a la represión del defecto. Por ejemplo, cuando usted debe normar que en su empresa está prohibido robar, es que tiene un problema serio: hay personas que lo están haciendo y ningún Código lo va a impedir.
Por ello, es importante entender que estos manuales pretenden hacerse cargo del comportamiento de los trabajadores dentro de las empresas, llámense propiamente Código de Conducta que son fundamentalmente agentes de promoción de actitudes que fiscalizadores de conductas que, ya que sólo así será posible estimular el desarrollo de competencias que permitan a todos los empleados actuar en consecuencia y en conformidad a los valores institucionales, fomentando y permitiendo su correcto desempeño.
Bibliografía.
Manual para la elaboración de un Código de Conducta.
Folleto de Condigo de Condigo de Conducta de Bibliotecas de la Universidad de Sonora.
Folleto de Condigo de Conducta de Contraloría del Gobierno del Estado.
Folleto de Condigo del Conducta de Agua de Hermosillo.
A0109040
Maestro: Ramón Ponce Domínguez
Materia: La Consultoría Como Profesión
23 de Febrero de 2010
Artículo de Opinión:
La Consultoría Externa ó Interna,
A mediados de los años 90’s nacen los manuales de código de conducta con la finalidad de normar los comportamientos de los trabajadores dentro de una organización. Estos manuales vienen a romper paradigmas del actuar de los sujetos en sus áreas de trabajo, basando sus principios éticos de lo que debe de ser.
Por lo que la ética se ha forjado siempre de la insatisfacción que sienten las personas, es decir, de la distancia entre lo que se espera y lo que se debería de esperar o nos gustaría que sucediera.
Algunas empresas con el fin de mejorar sus costos de producción se han asentado en países donde su mano de obra es barata y donde no cuentan con sindicatos que estén a favor del mismo trabajador, por lo que es, de lo mas evidente ver que las condiciones de trabajo son malas, las jornadas extralimitadas, esto ha hecho que el desarrollo de las funciones laborales se torne difícil aunado a su calidad de vida, así como, las condiciones de seguridad e higiene donde son pésimas.
Por ello algunas instituciones como lo es el Sistema Institucional Bibliotecario de la Universidad de Sonora, la Comisión Federal de Electricidad, Ford Motor Company, Petróleos Mexicanos, Agua de Hermosillo, diferentes dependencias de gobierno y de la iniciativa privada, entre otras, han implementado los manuales de códigos de conducta, para frenar todas estas situaciones que viven los trabajadores. Los representantes sindicales piensan que estos códigos pueden complementar estas limitaciones, pero sin caer en normas de un contrato de trabajo. De esta forma los trabajadores y sus representantes sindicales pueden utilizar los códigos como una herramienta para hacer valer sus derechos.
Estos manuales son compromisos morales en las que participan cada una de los empleados del sistema institucional, desde el más alto nivel jerárquico, es decir, el director general, hasta el empleado de nivel jerárquico inferior, todos participan por igual cumpliendo cada uno estos principios éticos.
Un código de conducta pretende ser una guía básica de referencia para los empleadores, en apoyo a las tomas de decisiones día a día. Está destinado a clarificar la misión, los valores y principios de una organización y conectarlos con normas de conducta profesionales. Un código de conducta provee guías claras de comportamiento y un importante medio de comunicación que refleja el compromiso para sostener sus valores más importantes. Por lo que el manual de código de conducta tiene como objetivo complementar las normas, las políticas y las leyes pertinentes, sin ser un substituto de ellas.
Por lo que considero importantes que todas las dependencias del sector público y privados cuenten con un Manual de Código de Conducta ya que les permitirá eficientizar sus resultados debido a que el actuar del personal será regido en base el logro y objetivos organizacionales.
La estructura de estos manuales pueden ser una declaración corta como la misión de la organización, o un documento sofisticado con normas, principios y criterios articulados para medir el desempeño de la institución y mecanismos para reforzarlos. Los principios sobre cómo deben ser implementados, incluida la responsabilidad para hacer cumplir claramente definida, han demostrado ser importantes para su implementación. El manual de código de conducta emplea un lenguaje que refleja las intenciones de la institución buscando el fortalecimiento de sus normas de comportamiento y cubrir todos los asuntos importantes para la misma. Los códigos de conducta se elaboran con el compromiso y el apoyo de los directivos claves de la empresa y de todas aquellas personas afectadas ya sea de forma positiva o negativa. Una buena planificación de proyectos debe involucrar la identificación y clasificación de los interesados, así como el estudio y la determinación de sus necesidades y expectativas.
Por lo que podemos decir entonces que los Códigos de Conducta son elementos indispensables para la buena marcha de las empresas. Es más, hoy por hoy son considerados estratégicos y reflejo de compañías importantes que se han tomado a su vez muy en serio el modo en que proceden corporativamente, tanto interno como externo. Sin embargo, se olvida reparar en que hay normas que, por el hecho de ser tales, por la necesidad que se tiene de promoverlas, implican un cierto defecto o impedimento. Desde luego, restringir un Código de Conducta sólo a lo estrictamente normativo, implica limitar su “poder” a la sanción de todo aquello contrario a lo que establece, circunscribiendo su actuar a la represión del defecto. Por ejemplo, cuando usted debe normar que en su empresa está prohibido robar, es que tiene un problema serio: hay personas que lo están haciendo y ningún Código lo va a impedir.
Por ello, es importante entender que estos manuales pretenden hacerse cargo del comportamiento de los trabajadores dentro de las empresas, llámense propiamente Código de Conducta que son fundamentalmente agentes de promoción de actitudes que fiscalizadores de conductas que, ya que sólo así será posible estimular el desarrollo de competencias que permitan a todos los empleados actuar en consecuencia y en conformidad a los valores institucionales, fomentando y permitiendo su correcto desempeño.
Bibliografía.
Manual para la elaboración de un Código de Conducta.
Folleto de Condigo de Condigo de Conducta de Bibliotecas de la Universidad de Sonora.
Folleto de Condigo de Conducta de Contraloría del Gobierno del Estado.
Folleto de Condigo del Conducta de Agua de Hermosillo.
¿SIRVEN LOS CONSULTORES Y LOS ASESORES?
C.P. Ignacio PintoAvelar
Matrícula A0109024
Maestro Ramón Ponce Domínguez
Artículo de Opinión
23 de febrero 2010
Si hicieramos una encuesta entre empresarios, profesionistas y público en general, en la que les pidiéramos su opinión sobre la utilidad que generan los consultores y los asesores, encontraríamos respuestas muy variadas, dependiendo de la información que tengan de los negocios en la actualidad; una opinión generalizada sería, sin duda, que tanto los consultores como los asesores no rinden los resultados que se esperan de ellos. En nuestro país, el número de consultores y asesores en funciones es desconocido, ya que no hay un organismo que los controle; para ser consultor, solo basta que se anuncien como tales, y para ser asesor, lo unico que se necesita es que le den un nombramiento. Por cierto, son los asesores los que más mala fama tienen, principalmente cuando se trata de asesores de funcionarios públicos que son contratados atendiendo a compromisos políticos, de amistad y otros intereses, ya que su responsabilidad no va más allá de sugerir soluciones a los problemas que les son planteados; en cambio, los consultores, con un prestigio profesional sujeto a prueba en cada trabajo encomendado, inspiran mayor confianza y respeto por la formalidad y alcance de sus propuestas. Podemos concluir en este punto, que los asesores son meros consejeros privados, que son invitados a colaborar sin mayor compromiso con terceros, mientras que los consultores son profesionales externos que se contratan por la calidad de sus trabajos, y que están expuestos al examen final de calidad por sus resultados.
Sin embargo, la opinión negativa de que hablamos, deberá desaparecer en la medida en que se conozcan los resultados de las acciones que emprendan unos y otros, lo que llevará a ubicar a cada quién en su realidad profesional:
• Los miles de asesores seguirán siendo cuestionados y calificados por el éxito o fracaso de quien los contrate;
• Los cientos de consultores serán reconocidos por los resultados de sus propuestas.
Este escenario que planteo, tendrá que ser reforzado con la participación activa de los Consultores Profesionales como gremio, constituyéndose en un cuerpo colegiado que agrupe a las distintas especialidades, las ordene, y reglamente el uso del título de Consultor, además de convocar a sus miembros para que adopten un código de conducta que los incluya a todos, sin excepciones; una vez logrado esto, hasta podrían gestionar ante la Dirección General de Profesiones el reconocimiento oficial de esta exigente especialidad.
Matrícula A0109024
Maestro Ramón Ponce Domínguez
Artículo de Opinión
23 de febrero 2010
Si hicieramos una encuesta entre empresarios, profesionistas y público en general, en la que les pidiéramos su opinión sobre la utilidad que generan los consultores y los asesores, encontraríamos respuestas muy variadas, dependiendo de la información que tengan de los negocios en la actualidad; una opinión generalizada sería, sin duda, que tanto los consultores como los asesores no rinden los resultados que se esperan de ellos. En nuestro país, el número de consultores y asesores en funciones es desconocido, ya que no hay un organismo que los controle; para ser consultor, solo basta que se anuncien como tales, y para ser asesor, lo unico que se necesita es que le den un nombramiento. Por cierto, son los asesores los que más mala fama tienen, principalmente cuando se trata de asesores de funcionarios públicos que son contratados atendiendo a compromisos políticos, de amistad y otros intereses, ya que su responsabilidad no va más allá de sugerir soluciones a los problemas que les son planteados; en cambio, los consultores, con un prestigio profesional sujeto a prueba en cada trabajo encomendado, inspiran mayor confianza y respeto por la formalidad y alcance de sus propuestas. Podemos concluir en este punto, que los asesores son meros consejeros privados, que son invitados a colaborar sin mayor compromiso con terceros, mientras que los consultores son profesionales externos que se contratan por la calidad de sus trabajos, y que están expuestos al examen final de calidad por sus resultados.
Sin embargo, la opinión negativa de que hablamos, deberá desaparecer en la medida en que se conozcan los resultados de las acciones que emprendan unos y otros, lo que llevará a ubicar a cada quién en su realidad profesional:
• Los miles de asesores seguirán siendo cuestionados y calificados por el éxito o fracaso de quien los contrate;
• Los cientos de consultores serán reconocidos por los resultados de sus propuestas.
Este escenario que planteo, tendrá que ser reforzado con la participación activa de los Consultores Profesionales como gremio, constituyéndose en un cuerpo colegiado que agrupe a las distintas especialidades, las ordene, y reglamente el uso del título de Consultor, además de convocar a sus miembros para que adopten un código de conducta que los incluya a todos, sin excepciones; una vez logrado esto, hasta podrían gestionar ante la Dirección General de Profesiones el reconocimiento oficial de esta exigente especialidad.
martes, 23 de febrero de 2010
Transición de empleado tradicional a consultor interno
Lic. Enrique Alejandro Millán Morales
Matrícula: A0109021
Profesor. Ramón Ponce Domínguez
Artículo de opinión
23 de febrero de 2009
La transición de empleado tradicional a consultor interno.
Los que estamos estudiando o comenzando a aprender las actividades y prácticas de la consultoría, nos encontramos en un proceso de gran aprendizaje donde recibimos un flujo de conocimiento muy diverso, derivado de las características generalistas iniciales y de cultura general que debe tener todo consultor.
Nos enteramos que tenemos la opción de actuar como consultores internos o externos.
Nos enteramos de que como consultores internos, podemos ser agentes de cambio en nuestras organizaciones. Pero..Si estás por convertirte en consultor interno, puede significar que ya eres parte de la organización (siempre y cuando no se sea de nuevo ingreso), por ende, ya tenías asignadas funciones. Tal vez, ya tienes años laborando en ese lugar. Tal vez tus funciones son importantes y demandantes.
Entonces. Como puede desarrollarse esa transición de empleado común de una organización a consultor interno?
Dejarás de realizar tus funciones normales antiguas para dedicarte a la consultoría interna?
Se hará una combinación de funciones comunes y funciones de consultoría?
Se tiene tiempo para cumplir en tiempo y forma con funciones de empleado tradicional y a la vez de consultor interno?
Le conviene a la organización hacer oficial tu conversión de empleado importante a consultor interno?
Y ya más específica y personalmente. Le conviene a una dependencia de gobierno tener consultores internos de manera oficial, que solían ser empleados con funciones específicas?
Que modificaciones se le harían a un perfil de puesto de un empleado común que se volvió consultor interno? Cuales serían sus objetivos? Como lo verán los jefes y compañeros? Es medible? Si, si, como?
Número de proyectos?
Numero de mejoras?
Numero de diagnósticos?
En el gobierno, seguramente estarán de acuerdo que existen empleados, que dada su amplia experiencia en algún tema o temas, y con el liderazgo que ejercen, logran funcionar como consultores internos de manera no oficial. También, algunos lo son, y no lo saben. Pero seguimos en lo mismo.
Como convertirse oficialmente en ello? Como sería esa transición?
Éste es un artículo que con preguntas, les expresa mis dudas, y a la vez, mi opinión acerca de lo que implicaría convertirse en un consultor interno en una organización, en especial, dentro del gobierno.
Si alguien tiene algunas respuestas a dichos cuestionamientos, me complacería saberlas, dada la poca información que encontré al respecto.
Matrícula: A0109021
Profesor. Ramón Ponce Domínguez
Artículo de opinión
23 de febrero de 2009
La transición de empleado tradicional a consultor interno.
Los que estamos estudiando o comenzando a aprender las actividades y prácticas de la consultoría, nos encontramos en un proceso de gran aprendizaje donde recibimos un flujo de conocimiento muy diverso, derivado de las características generalistas iniciales y de cultura general que debe tener todo consultor.
Nos enteramos que tenemos la opción de actuar como consultores internos o externos.
Nos enteramos de que como consultores internos, podemos ser agentes de cambio en nuestras organizaciones. Pero..Si estás por convertirte en consultor interno, puede significar que ya eres parte de la organización (siempre y cuando no se sea de nuevo ingreso), por ende, ya tenías asignadas funciones. Tal vez, ya tienes años laborando en ese lugar. Tal vez tus funciones son importantes y demandantes.
Entonces. Como puede desarrollarse esa transición de empleado común de una organización a consultor interno?
Dejarás de realizar tus funciones normales antiguas para dedicarte a la consultoría interna?
Se hará una combinación de funciones comunes y funciones de consultoría?
Se tiene tiempo para cumplir en tiempo y forma con funciones de empleado tradicional y a la vez de consultor interno?
Le conviene a la organización hacer oficial tu conversión de empleado importante a consultor interno?
Y ya más específica y personalmente. Le conviene a una dependencia de gobierno tener consultores internos de manera oficial, que solían ser empleados con funciones específicas?
Que modificaciones se le harían a un perfil de puesto de un empleado común que se volvió consultor interno? Cuales serían sus objetivos? Como lo verán los jefes y compañeros? Es medible? Si, si, como?
Número de proyectos?
Numero de mejoras?
Numero de diagnósticos?
En el gobierno, seguramente estarán de acuerdo que existen empleados, que dada su amplia experiencia en algún tema o temas, y con el liderazgo que ejercen, logran funcionar como consultores internos de manera no oficial. También, algunos lo son, y no lo saben. Pero seguimos en lo mismo.
Como convertirse oficialmente en ello? Como sería esa transición?
Éste es un artículo que con preguntas, les expresa mis dudas, y a la vez, mi opinión acerca de lo que implicaría convertirse en un consultor interno en una organización, en especial, dentro del gobierno.
Si alguien tiene algunas respuestas a dichos cuestionamientos, me complacería saberlas, dada la poca información que encontré al respecto.
Aprendiz: Janett Yadira Duarte Estrada-A0109026Maestro: Ramón Ponce Domínguez
Materia: La Consultoría Como Profesión
23 de Febrero de 2010
Artículo de Opinión:
La Consultoría Externa ó Interna,
en el ámbito de la Psicología Organizacional
Debido a la crisis por la que atraviesa nuestro país México, cómo Psicóloga Organizacional solo me puedo preguntar lo siguiente:
¿Qué alternativas podremos ofrecer a las organizaciones en crisis?, que hoy en la actualidad se encuentran recortando personal y con una situación financiera cada vez más crítica que quizás no pueda soportar al personal básico, mucho menos soportará la carga de un especialista en recursos humanos, cuando lo que le interesa es no prescindir del personal encargado de la producción.
El psicólogo organizacional, se convierte entonces en un “artículo de lujo”
Sin embargo, es paradójico, pues ahora es cuando el especialista en recursos humanos tendrá que trabajar más arduamente con esta materia prima indispensable y que es la más importante para que la organización sobreviva, que es el RECURSO HUMANO.
Por tal motivo, considero que el trabajo de la Consultoría Externa ó Interna, es la alternativa que percibo más viable y creo que siempre ha sido muy importante en el campo de trabajo del psicólogo, pero dada la situación actual, considero que recobra importancia capital.
El objetivo del presente artículo, es conocer algunas de las técnicas que puede utilizar el consultor especialista en recursos humanos, para detectar los problemas de su cliente, las Organizaciones, el nivel de los mismos, y las posibles soluciones. Es decir, cómo es que el psicólogo emite un diagnóstico y propone alternativas de solución.
Para diagnosticar el problema de la Organización y presentar algunas alternativas de solución, hay que tomar en cuenta qué técnicas se van a utilizar, qué datos hay que recopilar, la forma en que se van a interpretar y cómo se van a presentar los resultados a los directivos.
Finalmente considero muy importante destacar que la carta de presentación del consultor así como la garantía de que el campo de trabajo seguirá abierto para él, es la calidad y profesionalismo con que realiza su trabajo. De esta misma forma, la ética profesional de cada consultor cobra capital importancia, toda vez que la experiencia que haya vivido el cliente y la satisfacción de éste será determinante para que este campo siga abierto para el consultor y en específico, en los casos que así sean, para el psicólogo organizacional.
Como conclusión puedo decir; que es todo un reto para el psicólogo organizacional abrir brecha y continuar ganando terreno en las organizaciones, en el campo de la Consultoría Externa e Interna. Sin olvidar que la calidad de su servicio contribuya para lograr un beneficio integrado, es decir; aporte sus conocimientos y experiencia para lograr el desarrollo de los integrantes de una organización, a fin de hacerlo más competitivo.
BIBLIOGRAFÍA.
1.- LAWRENCE R.P. & LORSCH W.J., Serie D:O:, Desarrollo de Organizaciones: Diagnóstico y accción. Ed. Fondo Interamericano, México, 1973.
2.- MARGULIES, N. RAIA, Desarrollo organizacional, Ed.. Diana, México, 1974.
3.- REVISTA: MANAGEMENT TODAY EN ESPAÑOL, AÑO II, Vol. No. 8, Sept., 1974. " Diagnóstico de la Organización", John Sackur.
El administrador público en la consultoria
Artículo de Opinión
Oscar Gabriel Saavedra Romero
A0109037
Profesor: Lic. Ramón Ponce Domínguez
23 de febrero del 2010
El factor humano es el recurso más importante del soporte de la institución pública; sin embargo los permanentes cambios que se han suscitado en los tres niveles de gobierno a través de los años, dan a lugar una excesiva rotación de personal con poca o ninguna formación profesional.
Esto nos lleva a un problema de constante rotación de funcionarios y que perjudica la gestión técnica de los diferentes niveles de gobierno, por que para ofrecer un servicio de calidad y aprovechar al máximo los recursos del erario en obras y en servicios dignos de ofrecer a la comunidad en general, es necesario que los funcionarios públicos cuenten con el perfil profesional mínimo aceptable para operar los sistemas financieros.
Es aquí donde el administrador público tiene que enfocarse en que el único y el principal fin de su servicio ante un mostrador o una maquina, es “el servir” y el desarrollar sus actividades y responsabilidades con valor y respeto a la ciudadanía.
El administrador público como consultor se enfocará a no dictaminar o recomendar sus deseos inclinados a un color en especifico, el no tiene ese objetivo, su responsabilidad es solucionar las problemáticas y satisfacer las necesidades de las áreas que solicitan sus servicios.
Hoy en día se debería de tomar más en cuenta los perfiles de las personas que ocupan diversos puestos, para así poder obtener resultados sinceros, eficientes y honestos.
Y el administrador público debería actuar con bases sólidas de valores y no de beneficios personales.
Oscar Gabriel Saavedra Romero
A0109037
Profesor: Lic. Ramón Ponce Domínguez
23 de febrero del 2010
El factor humano es el recurso más importante del soporte de la institución pública; sin embargo los permanentes cambios que se han suscitado en los tres niveles de gobierno a través de los años, dan a lugar una excesiva rotación de personal con poca o ninguna formación profesional.
Esto nos lleva a un problema de constante rotación de funcionarios y que perjudica la gestión técnica de los diferentes niveles de gobierno, por que para ofrecer un servicio de calidad y aprovechar al máximo los recursos del erario en obras y en servicios dignos de ofrecer a la comunidad en general, es necesario que los funcionarios públicos cuenten con el perfil profesional mínimo aceptable para operar los sistemas financieros.
Es aquí donde el administrador público tiene que enfocarse en que el único y el principal fin de su servicio ante un mostrador o una maquina, es “el servir” y el desarrollar sus actividades y responsabilidades con valor y respeto a la ciudadanía.
El administrador público como consultor se enfocará a no dictaminar o recomendar sus deseos inclinados a un color en especifico, el no tiene ese objetivo, su responsabilidad es solucionar las problemáticas y satisfacer las necesidades de las áreas que solicitan sus servicios.
Hoy en día se debería de tomar más en cuenta los perfiles de las personas que ocupan diversos puestos, para así poder obtener resultados sinceros, eficientes y honestos.
Y el administrador público debería actuar con bases sólidas de valores y no de beneficios personales.
El verdadero trabajo de un consultor.
Artículo de Opinión.
David Marcelino Gallegos Morales
A0109019
Profesor: Lic. Ramón Ponce Domínguez
23 de febrero del 2010
Una idea errónea que se tiene acerca de la consultoría es que los consultores deben contratarse para que dirijan organizaciones o adopten decisiones delicadas en nombre de la dirección. Esto está totalmente alejado de la realidad, debido a que los consultores son asesores y no tienen ninguna facultad directa para decidir cambios y aplicarlos.
La consultoría es un servicio independiente. Un consultor debe estar consciente de hacer su propia evaluación de cualquier situación, decir la verdad y recomendar con franqueza y objetividad las medidas que ha de adoptar la organización o el cliente sin pensar en sus propios intereses. Una de las razones por las que un cliente acude a un consultor es para que aporte conocimientos y técnicas especiales en la solución de un problema. De esta manera el cliente comprenderá los procedimientos y podrá definir una estrategia apropiada para un cambio.
Según Larry Greiner y Robert Metzger (1983), "la consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la organización cliente para poner al descubierto los problemas de gestión, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicación de soluciones”.
Sabemos que una empresa cuenta con empleados y directivos, quienes son los expertos en saber qué es lo que está pasando realmente en su organización y como pueden resolverlo. Sin embargo, se necesita una intervención de un agente de cambio (consultor), quien aporta ideas claras para facilitar la toma de decisiones desde un punto de vista imparcial.
Un buen consultor debe saber que la solución no está en sus manos, el solamente propone posibles resultados. También, debe estar dispuesto a relacionarse con los demás y entender sus mundos como si fueran propios; claro está que no debe perder su objetividad. Un consultor competente debe estar consciente que en toda acción de desarrollo existe siempre el riesgo de que los resultados obtenidos no correspondan a sus expectativas. Es aquí donde el agente de cambio debe manejar la frustración y ambigüedad de una manera inteligente.
Concluyendo, el consultor puede adquirir y desarrollar estas características a través de un proceso de actualización constante de sus conocimientos, habilidades y actitudes, y a través de su experiencia en el trabajo. Todas estas cualidades y capacidades forman el perfil del consultor ideal, meta difícil de alcanzar, pero que sirven para que cada consultor, de acuerdo con su capacidad, estilo y circunstancias, identifique las que necesite desarrollar.
David Marcelino Gallegos Morales
A0109019
Profesor: Lic. Ramón Ponce Domínguez
23 de febrero del 2010
Una idea errónea que se tiene acerca de la consultoría es que los consultores deben contratarse para que dirijan organizaciones o adopten decisiones delicadas en nombre de la dirección. Esto está totalmente alejado de la realidad, debido a que los consultores son asesores y no tienen ninguna facultad directa para decidir cambios y aplicarlos.
La consultoría es un servicio independiente. Un consultor debe estar consciente de hacer su propia evaluación de cualquier situación, decir la verdad y recomendar con franqueza y objetividad las medidas que ha de adoptar la organización o el cliente sin pensar en sus propios intereses. Una de las razones por las que un cliente acude a un consultor es para que aporte conocimientos y técnicas especiales en la solución de un problema. De esta manera el cliente comprenderá los procedimientos y podrá definir una estrategia apropiada para un cambio.
Según Larry Greiner y Robert Metzger (1983), "la consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la organización cliente para poner al descubierto los problemas de gestión, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicación de soluciones”.
Sabemos que una empresa cuenta con empleados y directivos, quienes son los expertos en saber qué es lo que está pasando realmente en su organización y como pueden resolverlo. Sin embargo, se necesita una intervención de un agente de cambio (consultor), quien aporta ideas claras para facilitar la toma de decisiones desde un punto de vista imparcial.
Un buen consultor debe saber que la solución no está en sus manos, el solamente propone posibles resultados. También, debe estar dispuesto a relacionarse con los demás y entender sus mundos como si fueran propios; claro está que no debe perder su objetividad. Un consultor competente debe estar consciente que en toda acción de desarrollo existe siempre el riesgo de que los resultados obtenidos no correspondan a sus expectativas. Es aquí donde el agente de cambio debe manejar la frustración y ambigüedad de una manera inteligente.
Concluyendo, el consultor puede adquirir y desarrollar estas características a través de un proceso de actualización constante de sus conocimientos, habilidades y actitudes, y a través de su experiencia en el trabajo. Todas estas cualidades y capacidades forman el perfil del consultor ideal, meta difícil de alcanzar, pero que sirven para que cada consultor, de acuerdo con su capacidad, estilo y circunstancias, identifique las que necesite desarrollar.
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